WWW.NAUKA.X-PDF.RU
БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Книги, издания, публикации
 


«УДК 338.12.017 М.В. Цуканов ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРИИ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ В ЦЕЛЯХ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ Теория жизненных циклов получила свое становление в середине XIX века и активно ...»

УДК 338.12.017

М.В. Цуканов

ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРИИ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ В ЦЕЛЯХ

УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Теория жизненных циклов получила свое становление в середине XIX века и активно развивалась многими учеными и исследователями. Применительно к организации на настоящий момент можно выделить несколько подходов. Комбинируя преимущества отдельных подходов можно разработать модель, описывающую движение организации по кривой жизненного цикла. Управление отдельными факторами позволит проводить развитие организации с учетом влияния естественно возникающих проблем и планирования путей их преодоления.

Ключевые слова. Теория жизненных циклов, управление предприятием, инновационная стратегия, этапы развития организации, функции менеджмента, бизнес-процессы, теория монетарного диапазона.

UDC 338.12.017 М.V. Tsukanov

APPLICATION OF THE LIFE-CYCLE THEORY IN ENTERPRICE

STRATEGIC DEVELOPMENT PLANNING

The life-cycle theory appeared in the middle of the XIX century and was actively developed by many scientists and researchers. There are several approaches to describe organization life-cycles. An appropriate model can by developed by combining advantages of separate approaches. This model will describe how the organization advances on the life-cycle curve. Management of certain factors will permit the development of the organization taking into account naturally appeared problems and planning of their solution.

Keywords. Life-cycle theory, organizational management, innovative strategy, phases of organizational elaboration, functions of management, business-processes, theory of monetary range.

Организация, являясь объектом социально-экономическим, подвержена изменениям, которые возникают в процессе ее функционирования. Под организацией в данном контексте понимается совокупность людей, объединенных общей целью (целями), использующих различные инструменты и ресурсы для ее достижения. Цели организации могут быть различными: как коммерческими, так и некоммерческими. Объединяет их то, что все они направлены на достижение определенного будущего состояния организации. Таким образом, через постановку и реализацию намеченных целей происходит развитие предприятия.

Предприятие в каждый отдельный период своего существования испытывает разные проблемы, следовательно, и потребности. Предпринимая действия, направленные на уменьшение негативных процессов, присущих определенному этапу жизненного цикла предприятия, руководство организации способно поддерживать эффективность организации в долгосрочной перспективе. Возникающие кризисные явления не выступают в качестве случайных угроз, но являются закономерными для того или иного этапа развития. На основании этого утверждения следует предположить, что планирование возникновения кризисов определенного рода, а также заблаговременное принятие комплекса мер для их преодоления позволит обеспечить планомерное развитие предприятия и достижение его расцвета.

С середины XIX века началось изучение циклов в экономике. Первоначально анализу подвергались длинные волны. В 1847 году Х. Кларк предположил, что должны существовать “физические” причины, вызывающие экономические катастрофы, подобные имевшим место в 1793 и 1847 годах. Другое предположение сделал В. Джевонс, согласно которому существует связь между появлением пятен на Солнце и кризисами перепроизводства, возникающими с определёнными интервалами. Однако данная теория не получила статистического подтверждения [12].

К. Маркс разработал теорию циклических кризисов в 60-х годах XIX века. Данная теория в частности включала взаимосвязь НТП и прибыли. Длинные колебания нашли место в трудах русских марксистов М. Туган-Барановского и А.И. Гельфанда, выступавшего под псевдонимом Парвус. Последний отметил, что длительные периоды роста, застоя и спада имманентны капиталистическому способу производства. Циклические кризисы в период подъема выражены слабее, а в период спада – сильнее. Парвус положил начало исследованиям эндогенных и экзогенных механизмов возникновения колебаний, а также инновационным и монетаристским теориям [3].

Голландский исследователь Я. Ван Гельдерен, используя обширные статистические данные, разработал теорию волнообразного движения при капитализме. Он связывает рост с открытием новых рынков или введением новых технологий, стагнацию с затовариванием продукцией и спад с уменьшением спроса и производства. Исследователь не находит эндогенных причин для перехода от спада к подъему. С. Де Вольф, основываясь на теории Маркса, приходит к выводу о том, что эндогенные волны поддерживаются внешними толчками.

В истории мировой экономической науки понятие длинных волн закрепилось с именем Н.Д. Кондратьева. Он провел исследование большого числа экономических показателей, на основании которых построил тренды методом наименьших квадратов. Осреднение осуществлялось с помощью 9-летней скользящей средней, что позволило избавиться от быстрых колебаний. На основании полученных данных Кондратьев получил длительность одного большого цикла, она составила 45-60 лет. В самом начале повышательной фазы происходит изменение капиталистического общества, которое может быть вызвано НТП и нововведениями. Большинство революций и войн происходит в повышательные фазы, в отличие от понижательных. Как и Парвус, Кондратьев приходит к выводу, что периодические кризисы (циклы Жуглара), случающиеся раз в 7-10 лет, также встраиваются в фазу большого цикла. На фазе подъема длинной волны стадия роста периодического цикла больше, а стадия спада меньше. Кондратьев выделил три типа, или “порядка”, равновесия. Первый тип сводится к равновесию спроса и предложения, отклонения от него приводят к краткосрочным колебаниям длительностью 3-4 года. Второй тип сводится к перетеканию капитала из отрасли в отрасль, что характеризуется среднесрочными циклами. Третий тип самых продолжительных колебаний связан с обновлением “основных капитальных благ”, которые включают основные средства и человеческие ресурсы.

В отличие от Кондратьева, который искал объяснение длинным волнам в основах воспроизводственного процесса, Шумпетер связал их с готовностью предпринимателей к инновациям и всплесках предпринимательской активности [10]. Согласно Шумпетеру в экономической деятельности хозяйствующих субъектов можно выделить рутинный кругооборот и новые комбинации.

Рутинный кругооборот представляет собой непрерывный процесс повторения и возобновления производства. Это легко прогнозируемая и привычная деятельность для экономических субъектов, она не подвержена изменениям. С другой стороны, создание и развитие возможно благодаря новым комбинациям. По Шумпетеру комбинации – это «в принципе любые мыслимые виды вещей и «сил». Частично это могут быть сами продукты, а частично — объекты, данные природой. С одной стороны, это материальные, а с другой — нематериальные объекты» [10]. Производить означает комбинировать имеющие в распоряжении ресурсы, в то же время, новые комбинации изменений в развитии производства и рынка способны произвести нечто новое. Именно производство развивает новые потребности потребителя, а не наоборот, в случае когда производитель переориентирует производство для удовлетворения спонтанно возникших потребностей спроса. По Шумпетеру изменениями в развитии выступали новая техника и технологические процессы производства, новые свойства продукта, новое сырье, новая форма организации производства и его снабжения, а также новые рынки сбыта. Внедрение новой комбинации предполагает перераспределение ресурсов и средств производства, в связи с чем возникает потребность в кредите. Затраты на кредит компенсируются снижением себестоимости выпускаемой продукции. Согласно Шумпетеру инновация является главным источником прибыли.

На сегодняшний день в теории жизненных циклов предприятия наиболее известны работы Л. Данко, Л.

Грейнера, И. Адизеса, Г.Б. Клейнера, Е. Н. Емельянова и С. Е. Поварницыной. Модели поведения предприятия имеют общий тренд, заключающийся в том, что любая организация претерпевает сходные проблемы на последовательно сменяющих друг друга этапах своего развития. Ни одна организация не может развиваться бесконечно долго без изменений. Фактически статичная организация является либо мертвой, либо умирающей. К такому утверждению подводит сам рынок, который динамично развивается и требует от предприятий следовать этим изменениям. Независимо от модели развития организация в пору стагнации теряет рыночные позиции, поскольку не способна обеспечить новые возросшие потребности клиентов. Таким образом, изменения не только желательны, но жизненно необходимы для любого предприятия.

Жизненный цикл организации по Леону Данко делится на пять этапов. В начале своего существования основателям приходится прилагать большие усилия для развития продукта и проведения маркетинговых воздействий. Период условно обозначен «Тяжелая работа», предприятие пытается найти свое место на рынке. Характерным признаком является ненормированный рабочий день. Относительно небольшой процент организаций успешно переходят на следующий этап. Когда ситуация становится более благоприятной и предприятие закрепляется на рынке, начинается период «создание мифов». Положительно описываются зарождение и начало функционирования предприятия, акцент делается на успехи, а неизбежно сопутствовавшие поражения забываются. Формируется внутрифирменная культура, четкая организационная структура и формализуются бизнеспроцессы. Этап «комфорт» характеризуется получением прибыли вследствие наличия отлаженного механизма функционирования, однако, предприятие переходит в режим застоя, стагнации. Для того чтобы организация продолжала развитие, необходим новый этап тяжелой работы.

Согласно эволюционному подходу Грейнера, развитие организации протекает через пять стадий или фаз, каждая из которых предполагает концентрацию на определенных аспектах и проблемах развития. Эти стадии условно называют предпринимательство, управление, делегирование, координация, сотрудничество. Каждая стадия заканчивает кризисом – моментом, когда продолжение дальнейшего функционирования предприятия в прежнем ключе уже невозможно и ведет к разрушению, прекращению деятельности. В случае успешного преодоления кризиса, организация переходит на следующую стадию, где концентрируется уже на других проблемах. Таким образом, проблемы предприятия напрямую зависят от продолжительности его существования. Однако время не единственный фактор, оказывающий влияние на организацию. Грейнер указывает, что в том случае, если организация не увеличивается в размерах, то она способна эффективно управляться на основании неизменных правил в течение длительного времени [11]. Периодом эволюции назван продолжительный отрезок времени, в течение которого организация расширяется. Период эволюции может составлять различную продолжительность. Для большинства организаций он составляет порядка двух лет, однако, для предприятий переживших кризис этот период может составлять от четырех до восьми лет. Во время этого периода в процесс управления организацией привносятся лишь незначительные изменения. На этом основании можно сделать вывод, что именно неоцененность важности планомерных изменений приводит организацию к неминуемому кризису. Периоды, когда организация претерпевает значительные перемены в управлении, названы периодами революции, как следствие – роста. Управление предприятием требует применения иных подходов, нежели тех, которые были внедрены, когда организация была меньших размеров. Необходимость перемен инициируется как высшим руководством, так и менеджерами нижнего уровня. Возникает кризис, который может привести к разрушению организации, если не будут предприняты соответствующие меры. Основной проблемой является необходимость перехода к новым стратегиям развития, отказ от привычной модели функционирования. Главной задачей каждого периода революции является разработка и внедрение новых методов управления для следующей стадии деятельности предприятия. Следует отметить, что не существует совершенной стратегии поведения организации. «Не может и возникать вопроса о нахождении абсолютного оптимума поведения как для человека, так и для фирмы, поскольку нельзя проверить все альтернативы», по мнению Ст. Бира [2]. Принимаемые модели поведения содержат проблемы, которые приведут к возникновению следующего кризиса. Таким образом, меры, представляющиеся решением на сегодняшний день, становятся проблемами позднее[11].

Скорость, с которой организация проходит через стадии, сменяющие периоды эволюции и революции, согласно Грейнеру зависит напрямую от состояния рынка той отрасли, к которой она относится. К внешним факторам следует относить не только состояние спроса и функционирование контрагентов, но также правительственные программы и изменяющиеся законодательные нормы [6]. В быстро развивающихся отраслях у предприятий будут относительно короткие стадии роста, и, соответственно, в медленно развивающихся отраслях – длинные. В том случае, когда организация получает хорошую прибыль, эволюционный период растягивается. Грейнер пишет, что предприятия, допускающие даже грубые ошибки, в условиях доходной отрасли способны функционировать без каких-либо изменений в управлении достаточно долго. Напротив, когда доходность отрасли снижается, предприятию тяжело избежать кризиса и периода революции.

Итак, как было сказано выше, Грейнер выделяет пять стадий роста организации. Каждая из них характеризуется определенным стилем управления. Поскольку с ростом объемов производства принятый стиль изживает себя, то для успешного дальнейшего развития приходится решать характерные для него проблемы, в противном случае, предприятие “застревает” на стадии или же приходит в упадок.

В отличие от эволюционной теории Грейнера, в модели жизненных циклов организации Адизиса значительное внимание придается регрессионным моментам. Он сравнивает развитие предприятия по аналогии с живым объектом, выделяя стадии роста: зарождение, младенчество, детство, юность, расцвет; и старения: закат, аристократизм, ранний бюрократизм, бюрократизм. Жизненный цикл организации заканчивается смертью. Так же, как и у Грейнера, переход на следующий этап развития осуществляется после решения проблем, возникших на предыдущем этапе. Поведение организации определяется двумя ключевыми показателями: гибкостью и управляемостью. В то время, пока организация молода, она подвижна и легко изменяется, но слабо контролируема. Напротив, старые организации контролируются хорошо, но уже не гибки, как молодые. Каждой стадии присущи так называемые болезни роста и организационные патологии. Болезни роста являются нормальными и обязательными для гармоничного развития, в отличие от патологий, которые угрожают росту и существованию организации. Ниже будут рассмотрены каждый из этапов жизненного цикла организации [1].

На этапе зарождения появляется бизнес-идея, которая при наличии должного энтузиазма приводит к возникновению нового предприятия. На данном этапе критически важны мотивация создателей данной организации, их готовность к риску и принятию ответственности, состояние финансовой поддержка, а также готовность рынка принять новый продукт. В том случае, если приверженность основателей ослабевает, наступает преждевременная смерть.

Этап младенчества связан непосредственно с началом деятельности организации. На данном этапе значение бизнес-идей уже не так важно, как объемы продаж. Организация концентрирует свои усилия на продукте.

Хороший уровень сбыта является критическим для дальнейшего развития предприятия. В противном случае, когда объем продаж остается невелик, а все усилия сосредоточены на совершенствование и разработке новых продуктов, возникает патология. На этапе младенчества главными продавцами остаются основатели организации, но они также сконцентрированы на создании новых продуктов. Менеджмент сводится к управлению кризисными ситуациями, до тех пор, пока предприятие не разработает и не реализует сбытовую политику, а также создаст стимулирующие сбыт продукты. У организации, которая не имеет четкой структуры, отлаженных бизнес-процессов, формализованной внутренней культуры и систем координации, бюджет невелик. По мере стабилизации денежных потоков и функционирования организации в целом предприятие переходит на следующий этап развития.

Этап детства также имеет хорошо отражающее его суть название «Давай-давай». Организация быстро растет, увеличивается объем сбыта, а вместе с ним и денежные поступления. Открываются многие направления движения, предприятие пытается объять необъятное. В этом таится патология, избежать которой можно, только четко определив, чем конкретно должна заниматься организация. Появляется необходимость в создании административной системы, отсутствие которой приведет к «западне основателя». Это означает, что на этом и предыдущих этапах организация и ее основатель ассоциируются друг с другом. Именно деятельность основателя зачастую является проблемой, поскольку не может быть устранена. Выходом служит делегирование полномочий и ответственности.

На этапе юности предприятие как бы заново рождается на свет. Организация перерастает возможности и способности основателя и высшего руководства, которое действует как основатель. Происходит перерождение всего предприятия, что сопровождается революциями и потрясениями. В организацию приходят новые сотрудники, которые не желают считаться со старожилами. В то же время, руководство не хочет терять власть и пытается найти новые способы управления разрастающейся организацией. Формализуется организационная структура, внутренняя культура, основные бизнес-процессы. Происходит смена приоритетов – от развития любой ценой к повышению качества работы в целом. Это достаточно трудный и долгий процесс, однако он необходим для перехода к следующему этапу.

Когда предприятие достигает баланса между гибкостью и контролем, наступает этап расцвета. Это оптимальное время, организация четко видит свои цели и знает, как их достичь. Деятельность предприятия нацелена на получение результата, организация обладает видением, имеет четкую организационную структуру, отлаженные бизнес-процессы, систему коммуникации. Расцвет – это не точка максимума на кривой жизненного цикла предприятия, а полноценный этап. Главная задача предприятия состоит в том, чтобы максимально продлить этот период. Когда планирование сочетается с четким следованием этим планам, растет объем продаж и, соответственно, прибыль. Организация создает сеть предприятий-младенцев. Пока в организацию приходят новые силы, пока происходят адаптивные изменения, период расцвета продолжается. Без них предприятие переходит в период стабилизации. Оно достигло максимума и у него остается только один путь – вниз.

Первым этапом старения в жизненном цикле организации является этап стабилизации. Внутренне сильное предприятие начинает терять гибкость, инновации, изменения, которые привели к расцвету, перестают поощряться. Как результат, возникает меньше конфликтов и проблем. Предприятие занимает стабильное положение на рынке. Приоритет с производства и продаж переключается на администрирование и финансирование.

Начинает становиться система количественной оценки показателей работы. Предприятие продолжает рост, однако постепенно выявляется проблема. Эффективность постепенно вымещается внутренней согласованностью и отсутствием конфликтов. Отсутствие необходимых изменений со временем приводит к невозможности обеспечивать потребности клиентов.

Если на этапах роста изменения поощряются, даже несмотря на то, что они порождают конфликт, то на этапах старения качество межличностных отношений выходит на первое место. На этапе аристократии происходят распределения в сфере влияния, все больший вес набирают финансисты, внимание к продажам снижается. Появляется большое число вспомогательных организационных единиц, назначение на должности осуществляется исходя из личных, а не профессиональных качеств. Это ведет к постепенному оттоку профессионалов.

На первое место выходит формализация отношений, преобладание формы над содержанием. Организация не видит реальное положение вещей. На данном этапе может осуществляться покупка других предприятий, поскольку организация обладает достаточными денежными ресурсами. Поскольку падает гибкость, результативность также уменьшается. Предприятие сохранить объемы прибыли увеличением цен на продукцию при сохранении прежнего качества.

Окончательный упадок связан с увеличивающейся бюрократизацией организации. На этапе, названном «Салем-Сити», происходит поиск виновных в сложившейся ситуации. Возникают частые конфликты, обстановка в организации ухудшается. Основная деятельность предприятия уходит на второй план. Каждый сотрудник озадачен собственным выживанием. Увеличивается число администраторов, в то время как творческие люди покидают организацию. Все это приводит к окончательной бюрократизации, на этапе которой у предприятия не остается сил и средств для дальнейшего функционирования. Оно теряет ориентацию на достижение результатов. У предприятия не остается гибкости, контроль нарастает. Организация замыкается в себе, сосредотачивается на внутренних правилах и процедурах. Постепенно клиенты уходят. Когда смысла в дальнейшем функционировании больше нет, наступает смерть организации.

Г. Б. Клейнер [5] также уделяет внимание не только развитию, но и деградации предприятия. Он выделяет такие периоды, как возникновение, становление, рост, насыщенность, спад и ликвидация. Согласно данному подходу возникновение предприятия связано с выявлением неудовлетворенной потребностью экономики в некотором продукте, поиском рынка. Главной целью данного периода является выживание. В процессе становления организация закрепляется на рынке и в отрасли, усиливает свою конкурентоспособность. Происходит трудно контролируемый рост. На стадии роста предприятие продолжает захват рынка, достигая возможного предела. Происходит дифференциации и децентрализация управления. Интуитивное принятие решений заменяется системным и взвешенным подходом. К стадии насыщения организация переходит к сбалансированному росту, увеличивается управленческий аппарат, усиливается иерархическая структура. Предприятие проводит дифференциацию, расширяется на новые рынки и новые виды деятельности, однако, вместе с тем, внутри нее начинается бюрократизация. Клейнер выделяет три стадии насыщения, в ходе которых организация переходит от произвольного к сбалансированному росту, а затем и к стагнации. Спад характеризуется утратой конкурентной позиции, обострением внутренних конфликтов, ухудшением финансовых показателей. Начинается борьба за выживание, усиливается бюрократизм и консервативные настроения. Жизненный цикл предприятия заканчивается ликвидацией. Как отмечает Г. Б. Клейнер, может быть осуществлен либо переход капитала в другую отрасль, либо его дисперсия по различным контрагентам. Также как и Л. Грейнер, ученый выделяет периоды эволюционного и революционного развития. В ходе революций возможны институциональные изменения, которые автор обозначает «трансформацией бизнеса». Основные виды трансформаций по Клейнеру (со ссылкой на Гражданский кодекс РФ) включают слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование и объединение. Причины трансформаций он находит в изменениях окружающей среды, изменениях стратегии компании и изменении внутреннего состояния компании.

Среди отечественных исследователей также известен подход Е. Н. Емельянова и С. Е. Поварницыной.

Они выделяют четыре этапа развития организации, которые последовательно названы «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство», «управление качеством». Авторами отмечается, что данная феноменология характерна для отечественных предприятий. Цивилизованный западный или восточный бизнес начинается сразу с этапа механизации. Каждый этап содержит стадии роста и спада эффективности. Организация последовательно проходит стадии формирования, развития, стабилизации, стагнации, кризиса и распада (реформирования).

Этап тусовки достаточно закономерен для общинного менталитета России. Основатели выбираю бизнес исходя из профессиональной принадлежности, либо имеющихся связей, либо общих интересов. На данном этапе нет сформулированной организационной структуры, внутренней культуры, управления ресурсами. Несмотря на то, что предприятие может успешно функционировать в неформализованном виде, наступает момент, когда необходимо ввести четкие границы и правила.

В процессе механизации круг проблем, порожденный предыдущим этапом, устраняется посредством введения отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных сотрудников организационного механизма. Развивается маркетинг, финансовый учет, создается реально работающая служба персонала и четкая организационная структура с фиксацией уровней управленческой иерархии. Проблемы данного этапа заключаются в неумении управляющего определять приоритетные цели, фиксация психологических и организационных дистанций между людьми, бюрократизация. Самой важной проблемой является ухудшение маркетинга вследствие запаздывания управленческих решений.

Внутреннее предпринимательство подразумевает такое положение дел, когда каждое структурное подразделение организации функционирует как самостоятельный хозяйствующий субъект. Происходит оптимизация и повышение эффективности деятельности предприятия. Происходит передача управления привлекаемым менеджерам, в то время как основатель сосредотачивает внимание на инвестировании. По мнению Емельянова и Поварницыной, «делегирование ответственности и делегирование полномочий – краеугольный камень системы внутреннего предпринимательства». Система мотивации играет значительную роль. Также маркетинг переносится в разряд стратегических направлений, предприятие становится «маркетинговой организацией» согласно Ф. Котлеру. Поскольку эффективность работы предприятия является целью этапа, активное развитее получают механизмы финансовой оценки результатов деятельности. К кризису могут привести просчет в инвестиционной политике, трудность взаимодействия различных направлений деятельности организации между собой и инфраструктурой. Децентрализация приводит к тому, что отдельные направления деятельности выступают в качестве «дойных коров», что вызывает желание их руководителей перейти к автономии. Ситуация осложняется возможными недостатками в генеральной стратегии, когда предприятие концентрируется на множестве локальных рынков, но проигрывает на рынке в целом. Исследователи также отмечают негативную тенденцию, связанную с постепенным снижением мотивации наемного управляющего со временем. Невозможность передачи ответственности блокирует появление новых направлений деятельности.

По мнению авторов, ни одно отечественное предприятие не представлено на этапе управления качеством. Концепция TQM (Total Quality Management) делает возможным производство высококачественной продукции при низкой себестоимости. Организация стремится к оптимизации показателя цена/качество. Внедряется концепция внутреннего клиента, каждое подразделение является заказчиком и поставщиком для других подразделений. Мотивация людей строится на системе, которая включает множество факторов, такие как сложная система оплаты труда, обучение, привлечение к управлению предприятием. Внутренняя культура характеризуется ориентацией на потребности клиента, командный стиль работы. На данном этапе деятельность предприятия основана на постоянном повышении качества и приверженности сотрудников.

Итак, выше были рассмотрены популярные зарубежные и отечественные модели развития предприятия.

На сегодняшний день наиболее популярны концепция развития организации Л. Грейнера и концепция жизненных циклов И. Адизеса. Объединяет эти модели общий тренд, заключающийся в том, что любая организация претерпевает сходные проблемы на последовательно сменяющих друг друга этапах своего развития.

О. С. Сухарев рассматривает функционирование организации в рамках определенного монетарного диапазона [7]. При этом для каждого предприятия выделяется потенциал институциональных изменений, обозначаемый P(t). Деятельность организации рассматривается в проекциях объема производства (валового продукта предприятия) и времени (рисунок 1).

Рисунок 1 - Кривая жизненного цикла в границах заданного монетарного диапазона, контуры спроса и предложения На отрезке AC отражен этап роста организации, связанный с выпуском нового продукта x2 на основе дающего прибыль продукта x1. Данный этап наиболее успешен, поскольку рост обеспечивает развитие предприятия. Основной целью предприятия является поиск и реализация новых сфер деятельности.

На отрезке CE происходит выпуск нового продукта x3. Данный этап связан с замедлением роста и стагнацией. Предприятие испытывает проблемы как во внешней, так и во внутренней среде. Производство и реализация продукта x3 оказываются неуспешными, поскольку организация к данному моменту имеет негативный вес диспропорций, что ведет к снижению резервов роста, связанных с новым продуктом, а в отдельных случаях

– с падением совокупного объема производства по всем продуктам.

На отрезке EG происходит спад производства всех трех условных продуктов x1, x2, x3 ввиду возрастающего чиста дисфункций (отклонений) и снижения потенциала институциональных изменений.

Отрезок FG отражает выпуск нового продукта xn, который при наличии достаточного объема привлеченных инвестиций ведет к замедлению спада. Его появления, однако, не достаточно для компенсации существующей тенденции к снижению объемов производства. Как только объем производства продукта xn перестает расти, дальнейшее падение ВПП неизбежно. При этом потенциал институциональных изменений равен нулю или же продолжает снижаться, становясь отрицательным. Происходит потеря целей и направлений развития организации, монетарное обеспечение функций обеспечивающих рост также уменьшается. Вместе с тем, предприятие пытается сохранить свои рыночные позиции, что приводит к росту издержек, перекосам в системе управления, а также усилению консерватизма в процессе принятия решений. Такое положение дел будет сохраняться до тех пор, пока предприятие не станет банкротом, либо пока не будут предприняты меры по увеличению потенциала институциональных изменений P(t). Таковыми являются привлечение инвестиций и улучшение «адаптивных» возможностей предприятия, иными словами, его гибкости. Согласно О. С. Сухареву, последствия спада (отрезок EG) представляют собой реструктуризацию, которая управляется менеджментом организации, внешней средой и «рутинами». Однако данное управление осуществляет в неявном виде, поскольку реструктуризация (названная эволюционной) не является целью предприятия, следовательно, также не является видением, политикой либо инструментом управления. По своей сути, реструктуризация является антикризисной мерой.

К разрыву O1O2 приводит управленческая ошибка, которая заключается в реализации неэффективных моделей управления предприятием. Появление потенциально опасных моделей наиболее вероятно на отрезке EG. Данный разрыв можно сократить, если правильно выбрать момент для проведения реструктуризации.

На завершающей стадии роста (отрезок AC) должны быть подготовлены изменения, которые будут воплощены на стадии замедления (отрезок CE). Такие мероприятия необходимы в целях вывода организации на траекторию O1, необходимого для предотвращения негативных событий (отрезок EG) более затратной траектории O2. Предприятие на интервале EO2 испытывает серьезные трудности, необходимо провести ряд мероприятий для предотвращения его банкротства.

Согласно О. С. Сухареву предложение фирмой новых продуктов можно рассматривать как приспособительную реакцию на существующий спрос [8]. При этом можно построить фазовый портрет фирмы в декартовой системе координат, при этом ось абсцисс будет характеризовать предложение (xkt), а ось ординат – спрос (xk t+1). Реакция организации будет иметь вид xk t+1= f(xkt).

В зоне превышения спроса над предложением (выше биссектрисы OE) организация растет, в зоне превышения предложения над спросом - испытывает проблемы. После прохождения точки равновесия реструктуризация становится вынужденной и ограничивается контурами монетарного диапазона, перемещаясь при этом к нижней его границе.

Контуры представляют собой рост и спад объемов выпуска предприятия в условиях превышения спроса (контур A) и предложения (контур D).

При наличии устойчивого спроса на продукт организации спад на контуре A может быть связан с недостатком капитала для увеличения нагрузки или расширения производства, превышением критического уровня финансовых обязательств или дисфункций организации и управления. Поскольку предприятие в ситуации превышения предложения над спросом находится в опасном положении, спад на контуре D возможен вследствие малейших изменений. Согласно М. Портеру [4], причиной таких изменений могут выступать данные пять сил: заказчики, поставщики, продукты-заменители, существующие и новые конкуренты.

Предприятие эволюционирует в диапазоне, названным монетарным [9]. Его границы определяются размером денежной массы, которая равна сумме средств, потребляемых и производимых (в качестве возврата на инвестиции) организацией монетарных ресурсов. На данном диапазоне потенциал институциональных изменений Pi(t) подвержен динамике. Функция r(t) обозначает величину потребляемой организацией денежной массы, функция M(t) – величину отдачи вложенных средств. Взаимосвязанные функции r1(t) и M1(t) задают нижнюю границу монетарного диапазона, а функции r2(t) и M2(t) – верхнюю. Текущие значения функций обозначены соответственно r*(t) и M*(t). В том случае, если r*(t) = r1(t) и/или M*(t) =M1(t), наблюдается возникновение макродисфункции предприятия. Напротив, такое состояние, когда r*(t) = r2(t) и/или M*(t) =M2(t), обозначает, что достигнута или превышена верхняя граница диапазона. Потенциал институциональных изменений принимается как Pi(t) = C(t) = M(t). C(t) – это величина издержек бизнес-процессов организации (внутренних рутин) и любых преобразований и правил, направленных на ее изменение. Данные издержки измеряются объемом денежной массы, который требуется предприятию в определенный момент времени. Его изменения происходят в границах рассматриваемого диапазона.

Жизненный цикл предприятия также вступает в отношение с жизненным циклом отрасли. В том случае, если популяция контрагентов в отрасли увеличивается, возможны два варианта развития событий: предприятие находится на стадии роста либо на стадии спада. В первом случае будет наблюдаться увеличение объема выпуска, заработной платы, расширение организационной структуры, рынков сбыта, поиск и реализация инноваций. Во втором случае будет иметь место принятие антикризисных мер, связанных с оптимизацией функционирования организации, использованием внутренних ресурсов, а также привлечением ресурсов других участников Рисунок 2 - Группировка бизнес-процессов и их оценок по компетенциям в точке на кривой жизненного цикла предприятия рынка и отрасли. Если же отрасль сокращается, падает число контрагентов, однако организация продолжает рост, то она будет стремиться к сохранению лидерства на старых рынках и завоеванию новых ниш, поддержанию объемов производства и сбыта. В том случае, если спад затрагивает как предприятие, так и отрасль в целом, будет наблюдать концентрация капитала в границах популяции всех контрагентов с целью сохранить отрасль в целом. Это подразумевает поиск инноваций и финансовых ресурсов.

Рисунок 3 - Группировка бизнес-процессов и их оценок по компетенциям в точке на кривой жизненного цикла предприятия.

Для стимулирования повышательной фазы жизненного цикла требуется усилить ту или иную функцию менеджмента. Возникает проблема грамотного перераспределения ресурсов между отдельными группами бизнес-процессов. Целесообразным представляется использование системы сбалансированных показателей Нортона-Каплана, адаптированной подзадачи тактического управления состоянием предприятия на кривой жизненного цикла. Согласно данному подходу, совокупность бизнес-процессов разбивается по перспективам ключевых компетенций предприятия. Наглядно представляется причинно-следственная связь, оцениваются ключевые показатели эффективности, вносятся коррективы.

На основании приведенных выше сведений можно заключить, что ни одна организация не может развиваться бесконечно долго без изменений.

Фактически, статичная организация является либо мертвой, либо умирающей. К такому утверждению подводит сам рынок, который динамично развивается и требует от предприятий следовать этим изменениям. Независимо от модели развития, организация в пору стагнации теряет рыночные позиции, поскольку не способна обеспечить новые возросшие потребности клиентов. Таким образом, изменения не только желательны, но жизненно необходимы для любого предприятия.

На каждом из этапов предприятие испытывает как рост, так и его замедление, а иногда и упадок. Функция, отражающая жизненный цикл правильно развивающейся организации, подобна синусоиде, период, которой отражает рост, стагнацию и упадок определенного этапа. Прекращение роста – естественное явление, без которого невозможно развитие, поскольку оно порождает необходимость качественного перехода на следующий этап.

Зачастую к кризису приводят меры, введение которых позволило преодолеть кризис предыдущего этапа.

Развитие происходит в ходе противоборства факторов и сил, которые формализуют организацию. Предприятие неустойчиво, управление прибегает к одному из «столпов» организации, часто злоупотребляя им, игнорируя остальные. Это приводит к потере равновесия и «перекосу» в деятельности предприятия. Руководство с запозданием замечает сложившуюся ситуацию и направляет «качели» в положение равновесия. Такие меры носят временный характер и эффективны лишь некоторое время, после чего приводят к новому «перекосу».

Не существует единого «лекарства» для любого предприятия. Индивидуальные особенности накладывают особые требования к мерам, которые необходимо соблюдать при стратегическом управлении развитием.

Несомненно, составление маршрута движения с учетом тенденций, характерных для того или иного этапа развития, во многом облегчит понимание возникающих внутри организации проблем.

Перераспределение ресурсов для стимулирования бизнес-процессов, необходимых для усиления функций менеджмента определенного этапа развития, а также планирование развития в соответствие с жизненным циклом, позволит повысить эффективность предприятия.

Список литературы:

1. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации [Текст] / под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб.: Питер. - 2007. – 384 с.

2. Бир, Ст. Мозг фирмы [Текст] / Ст. Бир - М.: Радио и связь. – 1993. – 416 с.

3. Меньшиков, С.М. Длинные волны в экономике. Когда общество меняет кожу [Текст] / С.М. Меньшиков, Л.А. Клименко. - М.: Международные отношения. - 1989 – 272 c.

4. Портер, М. Конкурентная стратегия [Текст]: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер;

Пер. с англ. – 3 изд. – М.:Альпина Бизнес Букс. - 2007. – 453 с.

5. Айвазян, С.А. Стратегии бизнеса [Текст]: аналитический справочник. / С.А.Айвазян, О.Я.Балкинд, Т.Д.Баснина и др., под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 324 с.

6. Сухарев, О.С. Стратегия и тактика фирмы [Текст] / О.С. Сухарев. - М.: Мысль. - 2005. – 144 с.

7. Сухарев, О.С. Стратегия эффективного развития фирмы [Текст]: учебник / О.С. Сухарев М.: ЭКЗАМЕН. 2008. - 287 c.

8. Сухарев, О.С. Теория экономической дисфункции. Проблемы эволюции экономики и промышленности. [Текст] / О.С. Сухарев. Монография – М.:Машиностроение-1, 2001. – 216 c.

9. Сухарев, О.С. Экономика технологического развития [Текст] / О.С. Сухарев – М.:Финансы и статистика. - 2008 – 309 c.

10. Шумпетер, Й.А. Теория экономического развития [Текст] / Й.А. Шумпетер. - М.: Директ-Медиа. – 2008. – 400 с.

11. Greiner, Larry E. Evolution and Revolution as Organizations Grow [Text] / Larry E. Greiner, Vol. 50(4) 1972.

12. Jevons, W. Investigations in Currency and Finance [Text] / W. Jevons. – L.: Macmillan and Co. Ltd., 1909.

–  –  –




Похожие работы:

«Г. С. Пантелеев Стратиграфия и двустворчатые моллюски датских и палеоценовых отложений ИЗДАТЕЛЬСТВО «НАУКА» А К А Д Е М И Я Н А У К СССР МОСКОВСКОЕ ОБЩЕСТВО ИСПЫТАТЕЛЕЙ ПРИРОДЫ Г. С. Пантелеев Стратиграфия и двустворчатые моллюски датских и палеоценовых отложений Закаспия ИЗДАТЕЛЬСТВО «НАУКА» МОСКВА 1974 Стратиграфия и двустворчатые моллюски датских и палеоценовых отложений Закаспия. П а н т е л е е в Г. С., 1974 г. Книга посвящена важной для геологии и палеонтологии проблеме рубежа мезозоя и...»

«РЕФЕРАТЫ РЕФЕРАТЫ АГРОНОМИЯ А.Ю. Ваулин УДК 633.853.52:631.53.043/048 СПОСОБЫ ПОСЕВА И НОРМЫ ВЫСЕВА СОИ НА ЮЖНОМ УРАЛЕ Ключевые слова: соя, сорняк, засорённое поле, чистое поле, сеялка, сеять, метод посева, норма высева, густота, густой посев. Приводятся данные по влиянию различной ширины междурядий и норм высева на продуктивность сои в условиях северной лесостепной зоны Челябинской области. С.Б. Лепехов, УДК 633.11 Н.И. Коробейников ПОЛЕВАЯ И АГРОНОМИЧЕСКАЯ ЗАСУХОУСТОЙЧИВОСТЬ СОРТОВ МЯГКОЙ...»

«МЕЖДУНАРОДНАЯ ГРУППА ПО ИЗУЧЕНИЮ ВРОЖДЁННЫХ ДЕФОРМАЦИЙ ОРТОПЕДИЧЕСКИЙ СКРИНИНГ У НОВОРОЖДЕННЫХ И ДЕТЕЙ РАННЕГО ВОЗРАСТА Румянцев Н. Ю., Омаров Г. Г. и неонатальная ортопедическая группа Санкт-Петербург Введение Введение Период новорожденности в силу своих С развитием пренатальной УЗИ-диагспецифических особенностей уже давно выностики плода появилась возможность делился в самостоятельную отрасль педиапрогнозировать многие ортопедические затрии. Сходный процесс в детской ортопедии болевания ещё...»

«Организация Объединенных Наций A/HRC/WG.6/21/KIR/1 Генеральная Ассамблея Distr.: General 4 November 2014 Russian Original: English Совет по правам человека Рабочая группа по универсальному периодическому обзору Двадцать первая сессия 1930 января 2015 года Национальный доклад, представляемый в соответствии с пунктом 5 приложения к резолюции 16/21 Совета по правам человека* Кирибати * Настоящий документ воспроизводится в том виде, в котором он был получен. Его содержание не означает выражения...»

«Поддержанные проекты по конкурсу научных проектов, выполняемых молодыми учеными (Мои первыи грант) «мол_а» 2014 г.-КФИО Номер Наименование проекта Руководителя проекта Кабардин Иван КонЛабораторное моделирование регулярных когерентных 595 14-01-31413 стантинович структур в закрученных течениях Кабова Юлия ОлеТеоретическое и экспериментальное исследование испаговна ряющейся пленки жидкости, движущейся под действием потока газа в микроканале при локальном нагреве Каверин Дмитрий Многолетнемерзлые...»

«FOR OFFICE USE ONLY CASH#: UID: PREV. UID: CLASS: CODE: New York State Department of State Division of Licensing Services P.O. Box 22052 Albany, NY 12201-2052 Отдел по работе с клиентами: (518) 474-7569 www.dos.ny.gov Заявление сотрудника и заявка на получение лицензии охранника ПОШЛИНА 36 долл. I ИНФОРМАЦИЯ О ЗАЯВИТЕЛЕ НАПЕЧАТАЙТЕ все ответы или напишите их чернилами ПЕЧАТНЫМИ буквами. Вооруженный охранник ЗАЯВКА ОТ (отметьте ОДИН вариант): Охранник Имя заявителя: ФАМИЛИЯ ИМЯ ВТОРОЕ ИМЯ...»

«\ql Приказ Минобрнауки России от 15.05.2014 N Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта среднего профессионального образования по специальности 38.02.04 Коммерция (по отраслям) (Зарегистрировано в Минюсте России 25.06.2014 N 32855) Документ предоставлен КонсультантПлюс www.consultant.ru Приказ Минобрнауки России от 15.05.2014 N 539 Документ предоставлен КонсультантПлюс Об утверждении федерального государственного образовательного стандарта с. Зарегистрировано в...»

«“Старый Томск” Годовой отчёт “Прошлое – будущему” Д.С. Лихачёв Годовой отчет клуба краеведов “Старый Томск” при Томской областной библиотеке им. А.С. Пушкина Лекционная работа Клуба В 2011 г. работа клуба “Старый Томск” традиционно проводилась каждый второй понедельник месяца в соответствии с намеченным планом. Собрания проходили в корпусе библиотеки им. А.С.Пушкина по адресу ул. К.Маркса, 14, в 72-ой аудитории. Кроме того, было два выездных собрания с посещением музея Томсктелекома и музея...»

«РЕГИОНАЛЬНЫЙ ЦЕНТР ООН ПО ПРЕВЕНТИВНОЙ ДИПЛОМАТИИ ДЛЯ ЦЕНТРАЛЬНОЙ АЗИИ ТАЯНИЕ ЛЕДНИКОВ В ЦЕНТРАЛЬНОЙ АЗИИ: ОТЧЕТ ПО СЕМИНАРУ ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ В РЕМЯ В Душанбе, Таджикист • 11–12 ноября 2014 год ушанбе, Таджикистан года ТАЯНИЕ ЛЕДНИКОВ В ЦЕНТРАЛЬНОЙ АЗИИ: ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ ВЫРАЖЕНИЕ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТИ: РЦПДЦА выражает признательность правительству США за средства, выделенные на организацию семинара и подготовку настоящего отчета. Данная публикация подготовлена в рамках проекта «Центральная Азия и...»

«II. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ИНСТИТУТОВ УНЦ РАН ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ РЕЗУЛЬТАТОВ НАУЧНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ В НАРОДНОМ ХОЗЯЙСТВЕ в 2012 году 1. Предлагается использовать результаты решения задачи идентификации закрепления кольцевой мембраны для диагностирования повреждений элементов конструкций состоящих из кольцевых мембран. ИМех УНЦ РАН 2. При прорыве трубопровода, находящегося под водой, нефть и нефтепродукты разливаются на поверхность, загрязняя окружающую среду. Подводные течения и ветер могут унести нефтяное...»

««УТВЕРЖДАЮ» директор детского дома №1 «Колосок» с. Нижняя Александровка /Е.А. Гетманская/ Отчет о результатах самообследования за 2014-2015 учебный год государственного казенного образовательного учреждения для детей сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, «Детский дом (смешанный) №1 «Колосок» села Нижняя Александровка Минераловодского района Ставропольского края Постановлением Правительства Ставропольского края от 30.09.1998 года № 159-п создано государственное образовательное...»

«Н. Л. Кременцов Принцип конкурентного исключения К счастью, при той скорости, с которой растет советская наука, та борьба, которая кажется неизбежной между учеными разных темпераментов и убеждений, необязательно должна вести к тем же проблемам, к которым она ведет в других странах, потому что, благодаря быстрой экспансии науки, для молодого или непонятого ученого всегда существует возможность создать свой собственный институт. Дж. Бернал, Социальная функция науки 1939.1 В 1934 г. молодой...»

«A/HRC/WG.6/23/LBN/1 Организация Объединенных Наций Генеральная Ассамблея Distr.: General 2 September 2015 Russian Original: Arabic Совет по правам человека Рабочая группа по универсальному периодическому обзору Двадцать третья сессия Женева, 2–13 ноября 2015 года Национальный доклад, представленный в соответствии с пунктом 5 приложения к резолюции 16/21 Совета по правам человека* Ливанская Республика * Настоящий документ воспроизводится в том виде, в каком он был получен. Его содержание не...»

«Руководство: Интермиттирующий режим приема детьми дошкольного и школьного возраста препаратов железа WHO Library Cataloguing-in-Publication Data Guideline: Intermittent iron supplementation in preschool and school-age children.1.Iron administration and dosage. 2.Anemia, Iron-deficiency prevention and control. 3.Child, Preschool.4.Child. 5.Dietary supplements. 6.Guidelines. I.World Health Organization. ISBN 978 92 4 450200 6 (NLM classification: WH 160) © Всемирная организация здравоохранения,...»

«Отчет о самобследовании федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Школа-студия (институт) имени Вл.И.Немировича-Данченко при Московском Художественном академическом театре имени А.П.Чехова» (по состоянию на 01 апреля 2015 года) 1. Общие сведения об институте Официальное наименование Института на русском языке: полное федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования...»

«А.Д. Цыано Россия на Южном Кавазе: рузино-осетинсая война 8–13 авуста 2008 ода Мосва Фонд Розы Люксембург (ФРГ) Филиал в Российской Федерации Настоящее исследование публикуется в рамках долгосрочного исследовательского проекта «Диалог гражданского общества в странах Восточной Европы, Центральной Азии и региона Кавказа», осуществляемого филиалом зарегистрированного объединения «Фонд Розы Люксембург» – Анализ общественного развития и гражданское просвещение» (Федеративная Республика Германия) в...»

«Утверждено « 04 » февраля 20 13 г. Зарегистрировано « 18 » Апреля 20 13 г. Государственные регистрационные номера Советом директоров Общества с ограниченной ответственностью «ВТБ Капитал Финанс» (указывается орган эмитента, утвердивший 3 6 4 0 4 1 3 R проспект ценных бумаг) 4 1 4 R 4 1 5 R 4 1 6 R 4 1 7 R 4 1 8 R 4 1 9 R 4 2 0 R 4 2 1 R 4 2 2 R 4 2 3 R (указывается государственный регистрационный номер, присвоенный выпуску (дополнительному выпуску) ценных бумаг) Протокол № 11 Федеральная служба...»

«Прочитав эту книгу, вы: научитесь выявлять потери и находить скрытые резервы повышения производительности офисной работы; освоите основные инструменты уменьшения потерь: карточки канбан, систему 5S, методы визуализации информации; сможете всегда знать, на какой стадии находится каждый процесс и сколько времени нужно для его завершения. Don Tapping, Anne Dunn LEAN OFFICE DEMYSTIFIED Using the Power of the Toyota Production System in Your Administrative Areas Серия «Модели менеджмента ведущих...»

«ИНИЦИАТИВЫ ФРАНЦИИ В СФЕРЕ /«СВОБОДА, РАВЕНСТВО, БРАТСТВО» РОБОТОТЕХНИКИ ФРАНЦУЗСКАЯ РЕСПУБЛИКА МАРТ 2013 МИНИСТЕРСТВО ВОССТАНОВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВА МИНИСТЕРСТВО ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУЧНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ/ Инициативы Франции в сфере робототехники (France Robots Initiatives) Сегодня робототехника представляет собой новый горизонт для освоения, возможно для совершения очередной великой промышленной революции, вполне сравнимой с появлением сети Интернет. За десять лет рынок только обслуживающей...»

«Образцы документов утверждены комиссией по выборам ректора 30.03.2015г. ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ П.А. СТОЛЫПИНА» Председателю комиссии по выборам ректора Н.К. Чернявской Ф.И.О., место работы, должность, _ адрес проживания, контактный телефон ЗАЯВЛЕНИЕ о намерении принять участие в выборах ректора в федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение...»








 
2016 www.nauka.x-pdf.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Книги, издания, публикации»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.