WWW.NAUKA.X-PDF.RU
БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Книги, издания, публикации
 


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 7 |

«Практический менеджмент или управление для управляющих Курс лекций г. Алматы От сердца к сердцу, от профессионала к профессионалу Институт Директоров – это многопрофильный ...»

-- [ Страница 1 ] --

Филин С.А.

Практический менеджмент или управление для управляющих

Курс лекций

г. Алматы

От сердца к сердцу,

от профессионала к

профессионалу

Институт Директоров – это многопрофильный тренинг-центр, занимающийся

развитием персонала управления казахстанских предприятий и организаций. Наши

преподаватели проводят до 100 семинаров и тренингов в год.

Кредо института:

«Мы обучаем только тому, что умеем делать сами».

«Институт Директоров»

Казахстан, Алматы, пр. Сатпаева, 29б, к. 14.

т. 8 727 2693966, 3922124, kazid@kazid.kz www.kazid.kz Филин С.А.

Практический менеджмент или управление для управляющих Курс лекций г. Алматы ББК 65.050.

Ф 4 Филин С.А.

Практический менеджмент или управление для управляющих:

Ф 48 Курс лекций. – Алматы, 2007. – 146 с.

ISBN 9965-21-177ББК 65.050.2 __________ Ф 00(05) – 0 ISBN 9965-21-177-9 ©Филин С.А., 200 Уважаемые читатели!

В представленном курсе лекций вы найдете мысли автора о менеджменте в контексте того, что он наблюдает в сфере управления в Казахстане. Настоящий курс ни в коем случае не претендует на полное освещение всех разделов дисциплины «Менеджмент». Это, скорее, изложение основных тем менеджмента так, как их понимает автор.

В курсе вы не найдете большого объема теории, скорее, он о реальной практике. Содержание книги будет полезно профессионалам от управления:

руководителям и преподавателям. Я надеюсь, что содержание курса окажется полезным и для студентов, изучающих менеджмент или управление человеческими ресурсами.

Автор будет благодарен за идеи и критику. Жду ваших мнений по адресам:

filins00@hotmail.com или kazid@kazid.kz.

Предлагаемая вашему вниманию книга была выпущена в 2007 г.

Прошло более 4-х лет. С того времени у автора появились новые идеи и разработки.

Большая или меньшая степень уважения, питаемая к автору, зависит от большего или меньшего сходства его идей с идеями читателя.

Гельвеций.

Содержание ЛЕКЦИЯ 1. ВВЕДЕНИЕ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ИНТЕРВЬЮ ЖУРНАЛУ

ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

ЛЕКЦИЯ 2. ПАРАДИГМА СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ. ОНТОЛОГИЯ: ОТ ПЛЕМЕН

РОДОВЫХ К ПЛЕМЕНАМ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ

ЛЕКЦИЯ 3. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ЗАЧЕМ ОНА И КАК РАБОТАЕТ?

ЛЕКЦИЯ 4. МОРАЛЬ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

ЛЕКЦИЯ 5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖЕР

ЛЕКЦИЯ 6. ЧТО ТАКОЕ ПРОБЛЕМА И КАК ЕЕ ФОРМУЛИРОВАТЬ.

ЛЕКЦИЯ 7. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

ЛЕКЦИЯ 8. ПЛАНИРОВАНИЕ

ЛЕКЦИЯ 9. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

ЛЕКЦИЯ 10. ЕДИНОНАЧАЛИЕ ИЛИ СУБОРДИНАЦИЯ.

ЛЕКЦИЯ 11. МОТИВАЦИЯ - I.

ЛЕКЦИЯ 12. МОТИВАЦИЯ II.

КАК ВОЗНАГРАЖДАТЬ СОТРУДНИКОВ

ЛЕКЦИЯ 13. МОТИВАЦИЯ III.

МЕТОДОМ КНУТА И ПРЯНИКА

ЛЕКЦИЯ 14. КОНТРОЛЬ

ЛЕКЦИЯ 15. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ НАЧАЛЬНИКА.

ЧАСТЬ 2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ.

ЛЕКЦИЯ 16. ДИСЦИПЛИНА

ЛЕКЦИЯ 17. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

ЛЕКЦИЯ 18. ПОРЯДОК ОТДАЧИ УКАЗАНИЯ.

ЧАСТЬ 3. ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

ЛЕКЦИЯ 19. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СОТРУДНИКОВ

АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ КРУПНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

ЛЕКЦИЯ 20. ЧЕМУ УЧИТЬ ТОП МЕНЕДЖМЕНТ?

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. УЧЕБНЫЙ КЕЙС 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. УЧЕБНЫЙ КЕЙС 2

БИБЛИОГРАФИЯ

Лекция 1. Введение Структура курса Структура курса лекций, который вам предлагается, представлена на рисунке ниже.

–  –  –

Рис. 1. Структура курса Подчеркнутый жирный курсив – это не темы, а заголовки.

Курс состоит из основных разделов менеджмента, они находятся выше фигурной скобки на рисунке, и коммуникационных технологий руководителя, так как у руководителя, как правило, всего один инструмент управления – общение1.

–  –  –

Но прежде чем мы перейдем к изучению собственно разделов, необходимо введение. А во введении первый вопрос. Вот он:

«С чего начинается управление»?

Ответ может показаться парадоксальным – с мечты! А под мечтой понимается не мечта только лишь владельца и первого руководителя. Разговор о мечте каждого – и линейного, и среднего руководителя. Если здесь допустима такая метафора, то можно говорить о том, что Господь создавал человека для жизни в Раю. Нас оттуда изгнали. И 1 Или убеждение. Метод принуждения применяется достаточно редко.

вот каждый теперь мечтает построить Рай для себя. Можно говорить и о том, что человека, у которого нет личной мечты, нельзя назначать руководителем. Ему нет смысла вкалывать, да еще принимать на себя ответственность.

Первоначальное осмысление мечты приводит к видению. Независимо от того, на какой слог в этом слове мы поставим ударение, разговор об образе и образном мышлении.

Затем руководитель ставит цели себе, подчиненным подразделениям и сотрудникам, после чего определяются способы достижения этих целей. В зависимости от выбранного способа определяются необходимые ресурсы. Получение, распределение ресурсов и обеспечение взаимодействия между ресурсами называется организация работы. Затем наступает очередь контроля над этими работами.

Правило Готлиба: Если начальник пытается произвести впечатление на подчиненных знанием деталей, он теряет из виду конечную цель.

Работа руководителя Работа руководителя должна быть эффективной, иначе его предприятие не добьется успеха. Это сложная задача, требующая одновременно знаний и опыта.

Руководителям стоит понимать, что их профессия несет в себе элементы как науки, так и искусства. (А может, это еще и ремесло?) Однако все-таки я определил бы управление в основном как искусство, так как наука начинается там, где начинаются измерения. А в управлении не всегда знаешь даже то, что измерять, не говоря уже о том, как это делать.

Основным заблуждением науки об управлении является тезис о её существовании.

Сущность управления Принцип В. Зигерта и Л. Ланга гласит: кто производит – не управляет, кто управляет – не производит. Ему полностью соответствует простое американское определение процесса управления: "Делать что-либо руками других". При этом руководитель растет на дрожжах успеха подчиненных. Отсюда вытекает еще один принцип менеджмента:

Управлять – значит, приводить к успехам других.

Личные сложности в управлении Исследования, проведенные в России, показывают, что чем больше сотрудников находится в прямом подчинении руководителя, тем больше работает менеджер. Но менеджер работает головой. Чем больше он работает, тем больше он устает и тем больше он опасен для финансового здоровья предприятия. Уставший, он не может принимать эффективные решения. Чем выше менеджер в иерархиях организации, тем опаснее его усталость для финансового здоровья предприятия.

Перерабатывать запрещено!

НЕНОРМАЛЬНЫЙ – не соответствующий стандарту. Амброз Бирс.

Основные определения Процесс управления

Процесс управления заключается в следующих функциях руководителя:

• целеполагание и планирование;

• организация;

• мотивация;

• контроль.

Кроме того, руководитель занимается администрированием, которое состоит из:

• найма;

• коррекции и координации;

• учета;

• бюджетирования.

Раскроем эти функции менеджера подробнее.

Целеполагание и планирование Суть целеполагания хорошо раскрыта прапорщиком из фильма «ДМБ», который сказал: «В армии цель определяется мишенью, можно, конечно, не попасть, но зато точно знаешь, куда стрелять». Цель – это описание желаемых результатов. Это нечто, на что будут потрачены все или большинство наших ресурсов.

Суть планирования состоит в определении назначения организации, ее целей, методов и направлений деятельности, необходимых для выполнения ее назначения.

План – описание порядка действия, для достиженья чего-либо (целей).

Порядок – последовательность в деле, заранее обдуманный ход и действия (Словарь Даля).

Организация Организаторская функция – это распределение ролей и обязанностей, обеспечение ресурсами и создание структуры, позволяющей руководителю и подчиненным трудиться сообща с наибольшей отдачей.

Мотивация Это умение побудить других к действиям, сообразным с назначением, целями и планами организации. Вообще, гениальностью в мотивации можно считать, когда сотрудник заявляет, что он любит свою работу и готов умереть на работе, ибо это социальный подвиг.

Пятый закон управления Лофтуса: Руководи по книге, даже если не знаешь ни имени автора, ни названия.

Контроль Главное в контроле – это умение поставить диагноз и проанализировать проблему, а также выбрать и применить средства, способствующие успеху. Ключевое слово для описания контроля – сравнение. При контроле мы сравниваем задуманные цели или процессы с результатами или реальными процессами.

Наем Руководитель участвует в подборе персонала для заполнения имеющихся или будущих вакансий в подразделении. При найме непосредственных подчиненных его слово решающее. Для этого он:

– разрабатывает должностные инструкции и квалификационные требования;

– участвует в процедуре отбора.

Когда человеку перестает хватать времени на любимую работу, он становится начальником.

Координация и коррекция Координация – обеспечение взаимодействия внутри подразделения и между подразделением и окружающей его средой:

– координация начинается с составления технологических карт и инструкций (в том числе должностных);

– руководитель взаимодействует с другими руководителями для организации координации;

– координация все более важна при усилении специализации;

– инструментами координации являются совещания и личные распоряжения, а также письменные инструкции, приказы и распоряжения, должностные инструкции и положения о подразделениях, положение о полномочиях должностных лиц;

– для того чтобы документы служили инструментами координации и коррекции, они должны быть публичными.

Учет:

– все должно быть учтено;

– под словом ВСЕ понимаются ресурсы организации, а именно твердые – человеческие, финансовые, материальные и информационные и мягкие – имидж, goodwill, честность, лидерство, власть, творчество и т. д.

Бюджетирование:

– составление бюджетов – финансовое выражение планов работы;

– руководитель принимает участие в составлении бюджетов для своего подразделения на периоды или для какой-то отдельной деятельности;

– руководитель лично защищает бюджет перед вышестоящим уровнем;

– разница между бюджетом и сметой в том, что в бюджете есть доходная часть.

Теперь можно перейти к изложению собственно курса лекций.

Закон Уистлера: Никогда не знают, кто прав, но всегда известно, кто в ответе.

Приложение 1. Интервью журналу Здравствуйте, Сергей Александрович!

Меня зовут Ирина. Я – обозреватель журнала «Женщины: Восток – Запад». Мне нужна Ваша помощь в подготовке материала: «Прежде чем управлять другими, надо научиться управлять собой».

Надеюсь, ответы не займут уВас много времени. Буду ждать Вашего сообщения по электронной почте.

Заранее благодарна, Ирина.

– 1.Сколько лет Вы занимаетесь обучением первых руководителей?

– Обучением первых руководителей я занимаюсь с 1995 года. Но это все начиналось постепенно. С 1998 г. я стал преподавать в Алматинской Школе Менеджмента2, в Магистратуре. И там уже было много руководителей среди слушателей вечерней и модульной программ. Сейчас примерно половина моих слушателей как на академических программах, так и в тренингах – это руководители разного уровня. Среди них много первых руководителей и владельцев предприятий. И становится все больше и больше.

– 2. Можете ли отследить, как меняется портрет первого руководителя с точки зрения его проблем: какие проблемы были характерны тогда и с какими классическими проблемами приходят сегодня?

– Можно говорить о том, что пять-восемь лет назад многие руководители были эмпириками. То есть они основывали управление предприятиями на основе личного опыта. Действовали методом проб и ошибок.

В настоящее время ситуация критически меняется. Руководители осознали, что опыт – это хорошо, но опыт, подкрепленный знаниями, еще лучше. Очень многие начинают систематически учиться. Кто-то поступает на программы «Магистр Делового Администрирования», кто-то заказывает внутрикорпоративные тренинги. Но эти очень многие – не большинство. Руководителям сложно найти место и время для учебы. Кроме того, у них часто возникают вполне законные сомнения в квалификации преподавателей.

Проблемы, которые звучали в предыдущие годы, были о том, где взять деньги: на оборудование, на модернизацию, оборотный капитал и т. д. Вторая частая проблемы была в том, как продать то, что производится.

Сейчас руководители и владельцы заработали денег, а их опыт говорит о том, что продажи, хоть и важно, но еще не все. В последнее время руководители стали думать глубже. Их интересует теория управления, конкретные методы и подходы к управлению.

Появляется и интерес к тренингам личных управленческих навыков. В качестве примера я могу привести АО «Казцинк», Карачаганак Интегрейтед Организейшен, «Транссистема», завод «LG», компании «Алси», «Siemens», «Куат», «Bi», «Химфарм» и многие другие. Среди них и казахстанские компании, и структуры международных корпораций. В этих компаниях проводятся занятия для руководителей по менеджменту, навыкам деловой коммуникации, принятию решений, управлению временем и др.

Очень актуальной для сегодняшних руководителей становится тема качества.

Многие предприятия внедряют у себя систему управления качеством ISO. А это невозможно без обучения всех, в том числе и руководителей.

В целом же руководители становятся все более грамотными. А иначе нельзя, можно проиграть в конкуренции. Еще три-четыре года назад частой реакцией руководителей 2 Сейчас Международная Академия Бизнеса была – «ну чему меня учить, я уже начальник, сам любого научу». Сейчас чаще руководители заинтересованы в обучении, в том числе и себя.

– 3. Если бы у человека были деньги и предложение заинтересованных лиц открыть свое дело, что было бы полезнее: стать самому президентом компании или взять на работу готового директора? И почему…

– Полезнее для кого? Для здоровья владельца полезнее нанять директора, а самому на прибыли жить в хорошем месте. Только может ли он себе это позволить?

Профессионально подготовленные руководители с опытом работы – это очень дорогой и штучный товар. Найти такого тяжело. Но даже если нашли, можно ли ему доверять?

Если он грамотный, а владелец в этом деле ничего не понимает, то какова вероятность, что он его не разорит в свою пользу. Проконтролировать нет возможности, знаний не хватает.

С этой точки зрения лучше самому занять руководящую должность. Но если нет знаний и опыта, можно с легкостью наруководить до банкротства. Примеров и первых ситуаций, и вторых масса. Так что ответ простой: в любом случае надо учиться.

И не важно, сам владелец или нанятый директор будут управлять. Главное, чтобы управлял человек, понимающий и умеющий управлять в современных условиях. А владельцам надо научиться грамотно контролировать управляющих и немедленно их менять, если возникают сомнения в их способности управлять.

– 4. Вариант принятия на работу готового директора. Как при найме на работы первого руководителя узнать, что он хороший управленец? Что он не проблемный? На какие параметры обращать внимание в первую очередь?

– Ну 100% гарантии не даст никто и ничто. Наняв, надо организовывать четкую систему контроля. А рассматривать есть смысл и знания, и опыт, и общие способности такого человека. Но все-таки самое главное – это репутация, такая, которая складывается от эффективного управления на предыдущих местах работы.

– 5. Чего нельзя никогда-никогда делать первому руководителю?

– Считать, что он умнее всех;

– считать, что он вечный;

– забывать о постановке целей и планировании;

– прекращать контроль.

– 6. Примеры из опыта курсов, семинаров и тренингов - чему учатся современные директора, президенты?

– Эффективному менеджменту;

– технике публичной речи;

– технике принятия решений;

– деловому общению;

– управлению временем;

– корпоративному руководству;

– стратегическому управлению;

– управлению персоналом.

– 7. Современные требования к хорошему управленцу…

– способность управлять собой;

– разумные личные ценности;

– четкие личные цели;

– постоянный личный рост (развитие);

– навыки решать проблемы;

– изобретательность и способность к инновациям;

– способность влиять на окружающих;

– знания современных управленческих подходов;

– способность обучать подчиненных;

– способность формировать и развивать трудовой коллектив.

– 8. Кто реально может помочь первому руководителю увидеть свои ошибки: он сам, друзья, подчиненные, заместитель?.. Какой из вариантов наиболее эффективный?

– Наиболее эффективен грамотный консультант. Только их у нас пока очень мало. Но консультант независим, а значит, с большей вероятностью скажет правду. Что могут и не сделать друзья и т. д.

– 9. Если у владельца золотая голова, но скверный характер – что делать? Если скверная голова, но золотой характер – что делать? Если все скверно – что делать?

– Случай первый: сидеть дома и думать. Управлять через других, иначе разбегутся грамотные сотрудники, и предприятие станет неэффективным. Пройти ряд специальных тренингов.

Случай второй: управлять людьми умнее себя и/или учиться.

Случай третий: нанять предпринимателей и управляющих вместо себя.

Часть 1. Основы управления Лекция 2.

Парадигма современного управления.

Онтология: от племен родовых к племенам профессиональным В неспокойное время мы живем, нестабильное. Крупные и маленькие бизнесы упираются изо всех сил, стараясь удержать свой бизнес на плаву. Кому-то это удается, кому-то нет. И прямой зависимости от размера предприятия, от наличия ресурсов, похоже, нет. Все больше практики и теоретики бизнеса начинают говорить о том, что «человеческий фактор» становится все важнее и важнее. Появляются новые подходы к управлению людьми в организациях. Кто-то свято верит в команды, кто-то в управление проектами. Питер Сенге с соавторами в своих книгах «Пятая Дисциплина» и «Танец Перемен» говорит о необходимости постоянного обучения и управления изменениями.

Эта лекция тоже посвящена человеку. Я хочу сделать попытку рассмотреть, где находится «человек производящий» в своем развитии. Есть ли какие-либо исторические закономерности? Где мы сейчас, куда идем и где можем оказаться в ближайшее время?

Лекция эта философская, а значит, субъективная, за ней стоят представления и рассуждения автора.

Человек как личность – человек как ресурс – человек как объект управления

– человек как личность.

Давайте рассмотрим человека и управление им в исторической перспективе.

А. Кто был человек в племенном строе? Можем ли мы говорить о нем как о ресурсе или как об объекте управления. Думаю, вряд ли в условиях, когда каждый человек исполнял свои индивидуальные и уникальные функции в племени и принимал оперативные решения самостоятельно. Инструкций о том, что можно, а что нельзя, еще не было. Был личный и племенной опыт. Человек не был просто ресурсом, он был важен сам. А с учетом отсутствия теории управления он не был и объектом этого управления. В племени человек представляет собой личность с ее уникальными качествами, и именно эта уникальность и ценилась племенем. Это был достаточно долгий период истории человечества.

Как же управлялось поведение членов племени? Принуждение? Вряд ли как основной метод. Необходимость выживать всем вместе, скорее всего, приводила к тому, что члены племени сами брали на себя какие-то работы, те, которым они были лучше обучены или лучше подготовлены к ним в силу личных характеристик или особенностей.

Навыки и знания передавались как соплеменникам, так и последующим поколениям.

Передавались как необходимое условие выживания. Каждый знающий и умеющий учил.

«Личная мотивация», – сказали бы современные психологи. «Управление через обучение, – сказали бы современные теоретики и практики организационного развития.

«Управление через систему ценностей», – сказали бы специалисты по организационной культуре.

Б. Но потом стали появляться и развиваться орудия труда. Это приводило к тому, что уникальные личные свойства многих людей переставали иметь значение для выживания племени, а потом и социума. Роль орудий труда росла. Производительность все больше определялась не людьми, а орудиями труда. Стандартные орудия приводили к стандартному трудовому поведению. Фактически человек становился «придатком»

орудия труда. Личные качества и свойства, конечно же, имели значение, но уже не такое важное. Человек медленно превращался в ресурс. Рабство и крепостное право – наиболее яркие примеры отношения к человеку как к ресурсу 3. Личности чаще всего не имели значения. Имело значение то, как работник управляется со стандартными орудиями труда.

В основном применялся метод управления поведением – физическое принуждение.

В. В XIX-м веке, с появлением сложных и больших производств, подход к человеку как к ресурсу перестал быть эффективным во многих местах. Такого рода производства требовали иерархий в управлении. И те, кто стоял на ступенях этих иерархий, уже не были ресурсом. Появляющаяся конкуренция приводила поиску возможностей увеличения производительности труда и стимулировала изменения в подходах к работникам. И вот где-то примерно в начале прошлого века появилась наука об управлении – менеджмент. Человек стал объектом управления4.

Менеджмент как наука стал искать и находить подходы, идеи, правила для управления производственным поведением людей. Как только появлялась очередная находка, она в виде инструкции доводилась до всех, кого это касается. Фактически – это управление по инструкциям, процессам и отклонениям. Но можно сказать, что это интеллектуальное принуждение. Именно принуждение, потому что убеждать всех никто не собирался. Убеждали некоторых, остальные были обязаны исполнять.

Г. К середине XX-го века человечество вступило в промышленную революцию. И тут у традиционного менеджмента начались проблемы. Рабочий класс стал медленно заменяться классом операторов, которые управляют сложной техникой и имеют право принимать собственные решения. Стало невозможно писать подробные и предусматривающие всё инструкции все большей доле сотрудников предприятий.

Появилась шикарная идея МВО (Management by Objectives) или управление по целям.

Идея проста – надо четко и правильно сформулировать цели каждому сотруднику, мотивировать и контролировать их достижение. А сотрудники сами позаботятся о способах достижения этих целей. Основной метод управления в этом случае – управление через убеждение.

Д. Но началась информационная революция. Сложность орудий труда и производства стала приводить к тому, что личные характеристики многих сотрудников стали снова приобретать значение. Человек снова стал личностью. Фактически основным орудием труда становятся мозги. И человек, переходя из организации в организацию, уносит это орудие труда с собой5.

И теперь уже недостаточно просто поставить цели. Есть смысл учитывать личные потребности и способности каждого. А то цели поставим, да они не подойдут сотруднику. Уйдет, а профессионалы в дефиците по всему миру. С другой стороны, информационная революция приводит к лавинообразному росту объемов информации, необходимой для успешного труда. Простой постановкой целей здесь не отделаешься. Да можно и не успеть поставить цели. Надо сотрудников еще и учить. Вот и появилась концепция Питера Сенге об «Обучающихся Организациях». То есть. мы вплотную подошли к управлению через обучение. Идея такая – мы учим сотрудников, а они сами себе ставят цели и определяют способы их достижения. Человек опять становится субъектом – личностью.

–  –  –

3 Впрочем, как и армия.

Правда, надо сказать, что это была и есть наука об управлении организациями. Наука об управлении большими массами 4 людей в экстренных условиях появилась тысячелетия назад – это воинская наука или науки. Менеджмент позаимствовал многое у военных.

Подробнее в книге Кьелл Нордсрем и Йонас Риддерстрал «Бизнес в стиле фанк».

5 управление через физическое принуждение, управление через интеллектуальное принуждение (по инструкциям, процессам и отклонениям), управление через убеждение (по целям), управление через обучение.

Если рассматривать все вышеприведенное как элементы спирали развития, то мы вернулись к племенам 6. Только это новые племена. Людей в этих племенах связывают не родственные, а профессиональные узы. Но в этих племенах каждый важен и каждый принимает на себя ответственность за свой участок. Поведением людей в этих племенах управляют их внутренняя мотивация и система ценностей.

Вот и появляется в терминологии менеджмента слово «команда» (читай племя), а дисциплина «Управление проектами» становится интересным инструментом координации действий в новом племени.

Следует отметить, что в целом в предприятиях фактически существуют все вышеперечисленные методы управления. Они применяются в зависимости от места сотрудников в организации и их ролей. Значимость этих методов тоже разная. И доля использования того или иного метода зависит от множества переменных. Просто значимость команд (профессиональных племен) растет. Растет и доля метода «управления через обучение».

Руководство производственным поведением людей в организациях во многих случаев сейчас достигается двумя методами – управление (менеджмент) и культура. В принципе я предлагаю начать использовать термин «РУКОВОДСТВО» как термин, объединяющий эти два подхода – управление и культура (система ценностей).

Менеджмент управляет через вербальные (описанные словами) инструкции и цели, культура – через воспитание и формирование системы ценностей (или формирование личности).

Возникает вопрос: чему учить эти новые племена, вернее, их членов?

Как принимает решение человек в ситуации, когда отсутствуют точные инструкции и есть острый недостаток информации? С большей вероятностью он будет ориентироваться на свою систему ценностей. Вот и один из ответов – учить надо культуре или системе ценностей. Лавинообразное нарастание объема информации приводит к еще одной гипотезе, чему надо учить, – умению учиться. К сожалению, нас учат, и мы учимся сами, но редко кого обучали, как учиться. Но при этом надо понимать, что рост объемов информации приводит к тому, что человек просто не в состоянии усвоить необходимые ему на все случаи жизни объемы. Значит, надо учить работать с информацией и учить мыслить, или управлять своим мышлением. Подробнее читайте у Питера Сенге в «Пятой Дисциплине».

Вернемся к культуре как к системе ценностей, которая управляет производственным поведением сотрудников. Кто и как будет определять те системы ценностей, которым будут обучать сотрудников? С большей вероятностью систему ценностей определяют первые руководители. Только вот понимают ли большинство современных руководителей на постсоветском пространстве саму концепцию управления через систему ценностей, учили ли их этому?

Как учить? Надо подобрать такие ценности, которые бы способствовали развитию организации и не противоречили бы ценностям сотрудников. Задача непростая. Она еще и осложняется тем, что если какие-то ценности перестали работать нужным образом, от них надо отказываться и изобретать другие. Ничего себе задача – изменять ценности сотрудников. Руководителю придется виртуально находиться вне организации, становиться в сущности бескультурным (внекультурным, надкультурным). Только тогда он сможет создать систему принципов и ценностей, а затем изменять их при необходимости.

Какие методы обучения применять? Появились «новые» методы обучения – 6 Вместо «племена» можно говорить «команда», «группа».

тренинг, коучинг, моделирование7 и подражание (схема тень – shadow scheme). Я намеренно беру «новые» в кавычки. Просто мы так учили и учим своих детей. Так, видимо, учились и древние племена. Нового мало, есть научно-методическое обоснование известных методов и подходов.

Кто-то может возразить: «А как же традиционное обучение, как же книги»? Ответ простой и для многих шокирующий – ничего традиционного в книгах нет. Как инструмент массового обучения книги используются всего ну сто, ну максимум двести лет. А до этого книги были доступны очень немногим, обучение масс происходило иначе

– от человека к человеку. И ничего, человечество выживало и развивалось. Просто те, кто умеет эффективно использовать книги, и развивали человечество, остальные учились иначе, затем зарабатывали себе ресурсы, жили8. Подходы к обучению навыкам и знаниям, которые обеспечивают современные технологии – компьютеры, телевидение и т.

д., более традиционны и более естественны, на мой взгляд, чем книги. Молодежь отказывается от книг – может, это естественно и закономерно? При наличии других информационных возможностей. Почему тренинг как обучение навыкам считается более эффективным методом обучения сотрудников, чем традиционные семинары и лекции?

Может, в силу естественности.

И еще, при современной динамике и развитии в условиях информационной революции большинство книг устаревают еще до выхода из типографии9. Обучение через прямое общение, возможно, снова становится главным методом обучения. Так быстрее. Роль информационных технологий для донесения информации в этом случае становится крайне важной10.

Исходя из вышеизложенного появляется и новая парадигма карьеры. Традиционная карьера вертикальна. Карьеры профессионалов-специалистов (горизонтальные карьеры) раньше встречались в основном у людей свободных профессий (артисты, художники, врачи, юристы, преподаватели и т. д.) и у редких профессионалов из других отраслей, тех, у которых была возможность творческого труда. Однако в «новых племенах» (группах) доля и важность специалистов растет. Появляются профессиональные карьеры – карьеры экспертов. Роли специалистов-экспертов и роли руководителей становятся равными по статусу и по власти. При этом у профессионалов появляется возможность указывать руководителям (профессионалам-управленцам), что делать в некоторых, часто уже во многих, ситуациях, и руководитель, скорее всего, подчинится. Это разговор о власти эксперта. Роль руководителя тоже изменяется. Он теперь уже не может быть профессионалом-специалистом. Может, он и был таковым, но, начав руководить, он не успевает следить за профессиональной информацией. Он следит за окружающей средой организации или подразделения в целом. Таким образом, не только на высшем уровне управления, но и на среднем и линейном уровнях все больше и больше проявляется новая специальность – профессиональный руководитель (вождь?).

Но если роли профессионала–специалиста и профессионала-руководителя начинают быть равными по статусу и власти, то и традиционные привычные методы управления могут и не подходить. Как управлять (планировать, организовывать, мотивировать, контролировать, корректировать и координировать) работу профессионалов? Приказы могут не пройти.

Мы вернулись к идее управления через обучение, через 7 См. Роберт Дилтс. Моделирование с помощью НЛП. – СПб.: ПИТЕР, 2000 8 Во время своих тренингов я часто спрашиваю специалистов, кто прочитал больше 500 страниц профессионального текста в этом году. При этом прошу исключить служебные документы. Обычно таких читающих людей 1–2 на группу из 15–20 человек. Таким образом, можно предположить, что только 5-10% людей готовы учиться по книгам. При этом предприятия не умирают, живут.

9 Из этих рассуждений я исключаю литературу, которая используется для подготовки к жизни – школьные учебники и вузовские учебники с фундаментальными базовыми знаниями.

Хотелось бы отметить, что общение является еще и единственным инструментом управления. Менеджер управляет через коммуникацию. Только вот кто и как его учил общению?

формирование системы внутренних мотивов и ценностей (культуру).

И последний вопрос этой лекции – кто научит руководителей и специалистовпрофессионалов и кто научит учителей? Давайте еще раз перечислим, чему учить:

системам ценностей – культуре, мышлению, умению учиться и умению работать с информацией, умению общаться, умению учить других. Вряд ли традиционная средняя и высшая школа справятся с этими задачами. Их задача подготовить школьников и студентов к началу трудовой жизни. Различные институты повышения квалификации тоже этого делать не будут – другие цели, узко профессиональные. Может быть, профессиональные бизнес-тренеры – специалисты по обучению взрослых. Только вот чтото их практически нигде не готовят. И все. Нет системы. Не замедляется ли развитие общества в целом в этой связи? Или это естественный прогресс?

Эта лекция – просто мысли россыпью. Но, может быть, уважаемый читатель нашел что-то полезное для себя. Или что-то спорное, тогда я был бы благодарен за возражения или уточнения.

Лекция 3. Культура организации: зачем она и как работает?

«Корпоративная культура» – термин, который стал часто звучать из уст преподавателей бизнес-дисциплин, студентов управленческих специальностей и, наконец, руководителей. Термин становится популярным, только вот что за ним скрывается. На своих тренингах я часто обращаюсь к этой теме. И начинаю я ее с вопроса: «Что такое культура?». И если просвещенный читатель сможет сразу сформулировать ответ, то снимаю шляпу. Редко находится человек, который может дать сносное определение. И это притом, что мы гордимся нашей «культурностью». Однако если мы не можем дать определение «культуре», можем ли мы говорить о том, что такое организационная культура и как она «работает». Итак, начнем с определений. Однако… Что же такое культура? Мне очень нравится определение, которое я почерпнул в одной из энциклопедий: «Культура – это совокупность материальных и нематериальных ценностей того или иного общества (социума)»11. А в другом месте я увидел такое определение: «Культура является основой для принятия решений, в том числе и управленческих». Действительно, в ситуации отсутствия инструкций именно культура определит выбор из нескольких альтернатив, то или иное решение. Еще одно определение я услышал на лекции профессора Гуревича по социологии: «Культура – это система ограничений наших инстинктов». Пожалуй, я согласен и с этим определением.

Давайте посмотрим на современные предприятия. Возможно ли сейчас написать должностные, производственные, технические и прочие инструкции персоналу на все случаи жизни? Любой здравомыслящий руководитель и сотрудник кадровой службы ответит на это вопрос: «Нет!». Мало того, рабочий класс медленно, но верно заменяется классом профессиональных операторов, людей, которые управляют более или менее сложной техникой и имеют право принимать самостоятельные решения в пределах полномочий. А раз они сами принимают решения, значит, уже не все есть в инструкциях.

Как вы думаете, на что ориентируется сотрудник при принятии решений в отсутствии инструкций? Правильно – на свои знания и опыт. Но только ли? Очень велика вероятность, что способов сделать дело сотрудник знает несколько, и выбор между известными способами определяется системой ценностей этого работника, т. е.

культурой. В данном случае – организационной.

Дальнейшее техническое и прочее развитие приведет к тому, что все сложнее и сложнее будет определять должностные инструкции сотрудникам, все больше и больше станет у них возможных вариантов решения проблем и задач, больше возможностей и полномочий самим принимать решения. То есть роль организационной культуры как инструмента руководства производственным поведением сотрудников возрастет.

Следовательно, есть большой смысл разобраться с тем, как она работает.

Итак, если культура – это система ценностей общества, то организационная культура – система ценностей организации. Только это не те ценности, которые объявлены менеджментом ценностями. Это то, что реально ценят сотрудники организации.

–  –  –

11 Пусть авторы этого определения, с которым я абсолютно согласен, простят меня за отсутствие прямой ссылки на них. Ну вот не помню, откуда взял.

Если культура определяет поведение сотрудников, то есть смысл управлять системой ценностей. Таким образом, одна из ролей первого руководителя, да и других, – управлять культурой организации. Но для того, чтобы управлять чем-либо эффективно, надо не зависеть от того, чем управляешь. Иначе это взаимное управление.

Таким образом, руководитель должен быть «некультурным» по своей сущности. Только в этом случае он будет способен отказываться от текущей системы ценностей и вводить новую, более эффективную систему при необходимости. То есть он будет способен изменять производственное поведение сотрудников, изменяя их ценности. Поменяю термин для тех, кто сложно воспринимает «некультурие». Руководителям выгодно быть «надкультурными», т. е. способными изменять ценностные установки сотрудников по мере необходимости. Далее, создав новую систему ценностей, руководители некоторое время получают выгоды от ее эксплуатации и немедленно отказываются от нее и вводят полностью или частично новую при неэффективности старой.

Теперь давайте разберемся, как работает культура (система ценностей) и как можно руководить производственным поведением сотрудников с ее помощью. Для этого определим элементы организационной культуры.

Согласно одной из теорий, существуют элементы культуры высшего и низшего уровня.

К элементам высшего уровня относятся:

– миссия организации;

– символы (название организации, знамя, логотип, фирменный знак, эмблема, торговые марки и др.);

– слоганы и девизы, гимн.

К элементам низшего уровня относятся:

– нормы;

– мораль (этика);

– ритуалы;

– традиции и привычки;

– язык;

– мифы;

– история;

– герои;

– искусство и др.

Элементы высшего уровня вроде как ориентированы на внешнюю аудиторию организации. С их помощью у заинтересованных лиц (сюда можно отнести и потенциальных инвесторов, и клиентов, и тех, кто в будущем будет устраиваться на работу) формируется впечатление об организации. Однако давайте посмотрим на них внимательнее. Посмотрим, как эти элементы могут влиять на менеджеров и сотрудников.

Начнем с миссии. Есть определение: «Миссия – это формулировка о социальном предназначении предприятия, о смысле его существования». Если соотносить это определение с вечным вопросом о смысле жизни, то миссия – это формулировка смысла жизни предприятия.

Руководители часто путают миссию и цели. Разница есть. Если миссия – смысл существования, то она не измерима и не фиксирована по времени достижения. Она отвечает на вопросы: «А зачем существует организация? Какие блага социуму организация предоставляет?». И т. д.

Цели же по определению измеримы и определены во времени.

Как же она (миссия) работает? Все достаточно просто. Большинство людей (читай – сотрудников) если и задумываются о смысле своей жизни, то изредка. Если задумывается вообще. Однако иногда все-таки задумываются и этого смысла не находят. Отсутствие смысла жизни порождает определенный душевный дискомфорт. В бессмысленность своей жизни никто верить не хочет, хочется придать смысла и работе, и жизни в целом. И тут находится организация, которая предлагает «классный» смысл существования – миссию.

И не просто предлагает, а «всаживает» ее в головы и менеджменту, и сотрудникам, используя все известные механизмы психологического воздействия: внушение, пропаганду, промывание мозгов, идеологическую работу, воспитание и т. д. Во (!), сотрудником найден смысл его жизни. Он понял, зачем он живет. Ура! Он теперь воспринимает и исполняет классную миссию организации как свою. И жизнь наполнилась смыслом. Как вам в этом контексте первая миссия заводов Форда: «Дешевый автомобиль в каждую американскую семью» или Джонсон и Джонсовское: «Мы заботимся о Вас и о Вашем здоровье»?

Почитайте миссии разных больших европейских или американских компаний. Ведь здорово же. Ведь думать не надо. Надо просто принять и делать, и становится понятно, зачем живешь. Так это и работает. А это значит, что миссии организациям надо создавать, развивать и пропагандировать. Тогда сотрудники поймут, зачем они живут. И будут работать, в среднем, долго, хорошо и со смыслом.

Только вот объяснить руководителям, что миссия – это инструмент психологического воздействия (пропаганды, промывания мозгов) очень трудно. Однажды я это делал в течение полугода. В итоге с необходимостью миссии согласились. Только вот поверили ли? Не знаю.

–  –  –

Хочется обратить внимание, что классические учебники по менеджменту говорят о том, что миссия первична по отношению к целям организации. И это правда, только это правда для среднего и линейного менеджмента и для сотрудников. Это неправда для высших руководителей и владельцев. С точки зрения последних миссия – инструмент для достижения их целей. А внутренняя цель большинства коммерческих предприятий – благосостояние владельцев. И вот ради достижения этой цели создается миссия, которая и доводится до сотрудников.

Возражения против прогресса всегда сводились к обвинениям в аморальности.

Б. Шоу Следующий элемент – символы организации: название, знамя, логотип, эмблема, торговые марки. Один из вариантов того, как они срабатывают, выглядит так. Создаем корпоративное событие с положительным контекстом. Например, празднование достижений, или Новый Год, или Наурыз, или … Собираем коллектив. Поздравляем его.

Создаем хорошее настроение. Слегка подпаиваем, для снижения уровня критичности мышления. Раздаем премии, подарки, награды для еще большего поднятия настроения. Во время всех официальных и неофициальных поздравлений, в речах, тостах и т. д.

реферируем к символу, например к Знамени компании. При этом символ надо сделать как можно заметнее. Например, поставить у Знамени двух рослых и привлекательных мужчин с обнаженными шашками в униформе. Обнаженное оружие как источник опасности привлекает внимание. А может, это будут барабанщики. Звук тоже привлечет внимание. А если коллектив мужской, то подойдут две красивые девушки в привлекательных нарядах.

После такого корпоративного события для улучшения производительности достаточно показать символ (поднять Знамя над офисом или установить его в холе организации) и сработают условные рефлексы: люди с утра увидят символ, вспомнят корпоративное событие, настроение улучшится, дух поднимется и в хорошем расположении духа люди пойдут на рабочие места, производительность и удовлетворенность работой вырастут. А для того чтобы рефлекс не затухал, надо периодически устраивать очередное корпоративное действо и выносить на публику символ, поддерживая рефлекс. Все просто, прямо по Павлову – лампочка загорелась, слюна потекла. Может, это и манипуляция, зато полезная всем: и сотрудникам, и менеджменту. При этом хорошо бы, чтобы у символа было бы какое-либо объяснение формы, цвета и т. д. Это усиливает воздействие на коллектив.

Бактерия:...у многих единственная культура...

Слоганы, девизы, гимн – те же символы, но не материальные, а словесные (вербальные).

И работают так же. Только есть одна дополнительная особенность. Те слова, которые люди произносят добровольно, легко становятся их верованиями. На этом основаны процедуры и обряды инициации (введение или вступление на пост, в должность, прием в какую-то группу и т. д.), которые содержат клятвы и присяги.

Гимн – это хвала компании. Спели гимн в минуты душевного порыва, связанного с премией, подарками или просто корпоративной тусовкой, и сами поверили в замечательность своей компании. Затем надо подбодрить персонал, сказали пару слов из текста – и настроение получше, и работа стала поинтереснее. Музыкальная фраза из гимна также может включить нужные рефлексы. Для примера вспомните, что вы ощущаете, когда слышите музыку вашей юности. Примером использования гимна может служить корпорация «Куат». Если позвонить им, то при переключении с номера на номер во внутренней АТС во время паузы звонящий слышит гимн компании.

Элементы низшего уровня тоже хорошо работают.

О нормах, морали и этике я расскажу в отдельной лекции. А вот о других элементах давайте поговорим.

Ритуалы – это стандартные последовательности действий, не связанных напрямую с выполнением работы, но косвенно реферирующих к ней. Примерами ритуалов могут служить посвящение в специальность, увольнение, подъем знамени компании и многие другие. Как и слоганы, девизы и гимн, ритуалы реферируют к позитивным эмоциям и при хорошо поставленной связи между результатами труда и ритуалами могут служить условным стимулом для выполнения работы.

Привычки и традиции – это динамические стереотипы, определенные и стандартные большие или маленькие последовательности действий, которые могут влиять на результаты труда как позитивно, так и негативно. Создание и закрепление позитивных привычек и традиций приводит к росту производительности. Например, привычка приходить за 10 минут до начала работы или традиция рабочих династий. После того как привычка или традиция закрепились в культуре организации, сотрудники будут выполнять определяемые этими привычками и традициями действия автоматически, не задумываясь. Таким образом, полезные привычки и традиции надо придумывать, внедрять в коллективы и поддерживать. Например, в АО «Химфарм» (г.Шимкент) проводится конкурс на самую большую династию, которая работала и работает на заводе;

общество финансирует свадьбы, если жених и невеста из компании.

Язык является единственным инструментом управления и передает массу информации для других случаев. Отсутствие общего языка приводит к непониманию, ослаблению взаимодействия и к снижению эффективности, к «Вавилонскому столпотворению». Надо сказать, что десятилетия отсутствия бизнеса на территории СССР привели к тому, что деловой язык у нас сейчас основан во многом на англоязычных терминах. И при этом часто сотрудники не понимают сути этих терминов, что осложняет взаимопонимание.

Посмотрите, у нас сейчас столько «менеджеров» развелось, что скоро каждый кондуктор станет менеджером автобуса. А ведь менеджер – человек, управляющий другими людьми, человек, занимающийся управленческой деятельностью больше, чем профессиональной.

Скажем, бригадира нельзя назвать менеджером, так как он занимается специфической профессиональной работой.

Я уже не говорю о более сложных терминах. Например, из многих сотен слушателей моих семинаров и тренингов на вопрос, что такое «маркетинг», толково ответили едва ли пара десятков человек. А термином-то пользуются направо и налево. Но если термины мы понимаем по-разному, то каков шанс, что у нас будет хорошее рабочее взаимопонимание и взаимодействие?

Для того чтобы найти общий язык, надо создавать корпоративный глоссарий.

Делается это через постоянное обучение персонала. Лучше у постоянных и толковых преподавателей, иначе есть риск сформировать разное понимание терминов у разных групп сотрудников. Подходят также нормативные документы компании со словарями терминов, включенными в текст. Хорошим примером таких документов являются законы.

– Подумай только, пожирать трупы убитых животных! Людоедство под маской культуры! Все болезни происходят от мяса. (Ильф и Петров. «Двенадцать стульев»).

Мифы – это вымышленные истории. Они часто являются образцом того, как «следует» жить. Например, типичными мифами являются сказки. И эти сказки формируют ценности у ребенка в тот момент, когда нет еще критичного мышления, опыта. И формируют ценности ближайшие, самые дорогие люди – мамы и папы, бабушки и дедушки.



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 7 |

Похожие работы:

«СОДЕРЖАНИЕ 1. Правда о капиталах и «управленческом таланте» Прохорова М.Д. /Михаила Дмитриевича/ стр. 3 – 36 2. Олигарх во Власть не прошёл, а вот «олигархические уши» в той же Власти стали явно длиннее (или кое-что об итогах президентских выборов 04.03.2012) стр. 37 – 91 3. ДОКЛАД о возможном варианте компенсации ущерба, причинённого Государству приватизацией крупнейших промобъединений в 90-х годах XX века, как альтернатива их национализации стр. 92 – 104 4. «ЛЮДИ ГИБНУТ ЗА МЕТАЛЛ» О...»

«АДМИНИСТРАЦИЯ ГОРОДА ЧЕЛЯБИНСКА УПРАВЛЕНИЕ ПО ДЕЛАМ ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА ЧЕЛЯБИНСКА Ул. Володарского, И г. Челябинск, 454080, тел./факс: (8-351) 266-54-40, e-mail: edu@cheladmin.ru Начальникам РУО, На № от руководителям ОУ, находящихся в исключительном ведении Управления Направляем для работы требования к организации и проведению школьного этапа Всероссийской олимпиады школьников, утвержденные приказом Управления по делам образования от 02.09.2014 №1129-у «Об организации и проведении школьного...»

«ОбЗОР законодательстВо В области распространения и использоВания генетически МодиФицироВанных организМоВ с точки зрения ВозМожности реализации общестВенного контроля разбаш о. а., эксперт по экологическому праву Общественной Палаты РФ копейкина В. б., ответственный редактор журнала SPERO Авторы предлагают ознакомиться с нормативными актами, регулирующими распространение генетически модифицированных организмов, на междуна родном уровне, в Европейском союзе и России. Отдельное внимание уделено...»

«ПРЕПАРАТ ВНУТРИВЕННОГО ИММУНОГЛОБУЛИНА – ДВИЖУЩАЯ СИЛА СБОРА ПЛАЗМЫ И ФРАКЦИОНИРОВАНИЯ ПЛАЗМЫ КРОВИ. СОЦИАЛЬНООРИЕНТИРОВАННАЯ СИСТЕМА ВОЗМЕЩЕНИЯ ЗАТРАТ НА ПРЕПАРАТ ВНУТРИВЕННОГО ИММУНОГЛОБУЛИНА В США. Исрафилов А.Г., Алсынбаев М.М., Кудашева Г.Б., Трофимов В.А. Филиал «Иммунопрепарат» ФГУП «НПО «Микроген» МЗ и СР РФ, г. Уфа Среди препаратов плазмы крови человека основными по клинической значимости считаются препараты внутривенного иммуноглобулина (ВВИГ), альбумина и факторов свертывания, на...»

«Анализ диалоговых инициатив относительно урегулирования конфликта в Украине Январь 201 Содержание Вступление Раздел 1. Особенности урегулирования конфликта в Украине Многоуровневость конфликта Дипломатические инструменты для урегулирования конфликта Применение инструментов официальной, полуофициальной и неофициальной дипломатии для урегулирования конфликта в Украине Национальный диалог как инструмент урегулирования конфликта в Украине. Инструменты неофициальной дипломатии для урегулирования...»

«Санкт-Петербургский государственный университет Научно-исследовательский институт менеджмента НАУЧНЫЕ ДОКЛАДЫ А. В. Бухвалов, В. Л. Окулов КЛАССИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ НА КАПИТАЛЬНЫЕ АКТИВЫ И РОССИЙСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ РЫНОК ЧАСТЬ 2. ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ВАРИАНТОВ МОДЕЛИ CAPM № 36(R)–2006 Санкт-Петербург А. В. Бухвалов, В. Л. Окулов. Классические модели ценообразования на капитальные активы и российский финансовый рынок. Часть 2. Возможность применения вариантов модели CAPM. Научные доклады...»

«Маштаков Александр Сергеевич Инженерно-геологические аспекты обеспечения устойчивости инженерных сооружений месторождений Каспийского моря (на примере нефтяных платформ) Специальность 25.00.08: «Инженерная геология, мерзлотоведение и...»

«CAT/OP/SP/12 Организация Объединенных Наций Конвенция против пыток и Distr.: General других жестоких, бесчеловечных 28 August 2014 Russian или унижающих достоинство видов Original: English/French/Spanish обращения и наказания Совещание государств-участников Пятое совещание Женева, 23 октября 2014 года Пункт 5 предварительной повестки дня Выборы, в соответствии со статьями 7 и 9 Факультативного протокола к Конвенции против пыток и других жестоких, бесчеловечных или унижающих достоинство видов...»

«Михаил Джавахишвили – классик грузинской литературы XX века, видный общественный деятель и один из лидеров антикоммунистического национально-освободительного движения 1921-1924 годов. Первые рассказы писателя («Чанчура», «Сапожник Габо», «Свадьба Курки» и др.) появились на страницах газет и журналов в начале прошлого века. Они сразу же привлекли внимание читателей своим гуманистическим пафосом и новизной тематики. В 1910-ых годах Мих. Джавахишвили успешно проявил себя и на журналистском...»

«Документ предоставлен КонсультантПлюс 21 ноября 2011 года N 323-ФЗ РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН ОБ ОСНОВАХ ОХРАНЫ ЗДОРОВЬЯ ГРАЖДАН В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Принят Государственной Думой 1 ноября 2011 года Одобрен Советом Федерации 9 ноября 2011 года Список изменяющих документов (в ред. Федеральных законов от 21.11.2011 N 323-ФЗ, от 25.06.2012 N 89-ФЗ, от 25.06.2012 N 93-ФЗ, от 02.07.2013 N 167-ФЗ, от 02.07.2013 N 185-ФЗ, от 23.07.2013 N 205-ФЗ, от 27.09.2013 N 253-ФЗ, от 25.11.2013 N...»

«МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ В МОСКВЕ ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫМИ ГОРОДАМИ В.Е. ЧИРКИН СИСТЕМА ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ Допущено Советом УМО по образованию в области менеджмента в качестве учебника для студентов вузов, обучающихся п о специальности «Государственное и муниципальное управление» МОСКВА ЮРИСТЪ УДК 351/354(075.8) ББК 67.401 4-64 Рецензенты: Т. Я. Хабриева, доктор юрид. наук, профессор; Н. Ю. Халшнева, доктор юрид. наук, профессор; А. Д. Керимов, доктор юрид. наук,...»

«НИКТО НЕ ЗАБЫТ, НИЧТО НЕ ЗАБЫТО Часть Город выжил, потому что жил. Воспоминания жителей Финляндского округа о войне и блокаде Ленинграда 2 Внутригородское муниципальное образование Санкт-Петербурга муниципальный округ Финляндский округ Книга «Никто не забыт, ничто не забыто», создана из воспоминаний, материалов из личных архивов участников Великой Отечественной войны, блокадников и труженников тыла, проживающих на территории нашего округа. В книге отражены судьбы людей, живущих с нами по...»

«Праці Центру пам'яткознавста, вип. 26, К., 2014 УДК[904:72]:94(477-25)«19–20» Л.Г. ИВАКИНА О.Л. ЛАСТОВСКАЯ Исследования и консервация древней кладки Золотых ворот в Киеве (1945–2011 гг.) В статье рассматриваются вопросы, связанные с выявлением, уточнением и систематизацией данных об исследованиях и консервациях древней кладки Золотых ворот второй половины ХХ – начала ХХI вв. Объектом исследования были архивные документы, свидетельствующие о новых консервационных технологиях, задействованных на...»

«XVI XIV величие и яЗвы Российской импеРии Международный научный сборник в честь 50-летия О. Р. Айрапетова Издательский дом РЕГНУМ Москва УДК 94 (470+571)(082) ББК 63.3(2)-3я В Серия SELECTA под редакцией М. А. Колерова Редакционная коллегия: М. А. Колеров, В. Б. Каширин, О. В. Эдельман, А. В. Ганин Составитель В. Б. Каширин Автор вступительной статьи А. В. Ганин В27 Величие и язвы Российской империи: Международный научный сборник к 50-летию О. Р. Айрапетова / Составитель В. Б. Каширин. М.:...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Тихоокеанский государственный университет» Гладун И. В.УПРАВЛЕНИЕ ОХРАНОЙ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ И РАЦИОНАЛЬНЫМ ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЕМ Утверждено издательско-библиотечным советом университета в качестве учебного пособия Хабаровск ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ГЛОБАЛЬНЫЕ ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО ИХ РЕШЕНИЮ. 1.1. Загрязнение атмосферы Земли 1.2. Проблема...»

«В.С.ПАНАСЮК ПРЕПРИНТ НОВЫЙ ТИП ЦИКЛИЧЕСКИХ УСКОРИТЕЛЕЙ ЗАРЯЖЕННЫХ ЧАСТИЦ С СИЛЬНЫМ И СВЕРХСИЛЬНЫМ МАГНИТНЫМ ПОЛЕМ («Тролль-проект») МОСКВА 2004 Светлой памяти Фаины Панасюк НОВЫЙ ТИП ЦИКЛИЧЕСКИХ УСКОРИТЕЛЕЙ ЗАРЯЖЕННЫХ ЧАСТИЦ С СИЛЬНЫМ И СВЕРХСИЛЬНЫМ МАГНИТНЫМ ПОЛЕМ («Тролль-проект») В.С. Панасюк Федеральное Государственное унитарное предприятие «Всероссийский научноисследовательский институт оптико-физических измерений» Содержание Стр. Аннотация. Введение. Глава 1. Фундаментальные особенности...»

«Условия оплаты и доставки заказа • Заявку можно отправить по почте, факсу или электронной почте, а также связаться с нами по телефону или оформить заказ в интернет-магазине (оформив заказ на сайте интернет-магазина Вы можете выбрать любую удобную для Вас форму оплаты). • Заказ отправляется Почтой РФ в течение 3-х дней после поступления заказа. Если заказ невозможно укомплектовать полностью, или изменились цены на представленный товар, наш менеджер свяжется с Вами....»

«ДЕЛО «ДЕ ХАЭС (DE HAES) и ГИЙСЕЛС (GIJSELS) против БЕЛЬГИИ» Постановление суда от 24 февраля 1997 г. В деле «Де Хаэс и Гийселс (De Haes and Gijsels) против Бельгии», Европейский суд по правам человека, заседая, в соответствии со статьей 43 Конвенции о защите прав человека и основных свобод (в дальнейшем «Конвенция») и соответствующими положениями Регламента Суда B, в виде Палаты, составленной из следующих судей: г-н Р. Риссдал, Председатель, г-н Ф. Матчер, г-н Я. Де Мейер, г-н И. Фойгель, г-н...»

«МИНИСТЕРСКИ СЪВЕТ НАЦИОНАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ И ОБУЧЕНИЕ Проект ДЪРЖАВНО ОБРАЗОВАТЕЛНО ИЗИСКВАНЕ ЗА ПРИДОБИВАНЕ НА КВАЛИФИКАЦИЯ ПО ПРОФЕСИЯТА „ТЕХНИК ПО КОМУНИКАЦИОННИ СИСТЕМИ“ Проектът е одобрен от УС на НАПОО с Протокол № 03/18.06.2014 г. Професионално направление: Електроника, автоматика, комуникационна и компютърна техника Наименование на професията: 523010 Техник по комуникационни системи Специалности: Степен на професионална квалификация: 5230101 Радиои телевизионна...»

«Центр информационных технологий Armex Система управления сайтом ABO.CMS Версия 5.0 Руководство пользователя Москва 2008 Руководство пользователя ABO.CMS версии 5.0 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Основные принципы 3 Решаемые задачи 3 Структура руководства 3 Соглашения и обозначения 3 ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ 3 НАЧАЛО РАБОТЫ Общие сведения 5 Вход в систему 5 Интерфейс системы 5 Область «Административные разделы» 6 Рабочая область 6 РАЗДЕЛЫ ГРУППЫ «САЙТ» 8 Страницы и структура 8 Список страниц 8 Создание...»








 
2016 www.nauka.x-pdf.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Книги, издания, публикации»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.