WWW.NAUKA.X-PDF.RU
БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Книги, издания, публикации
 


«ПРОСТРАНСТВО БИЗНЕС-ИННОВАЦИЙ Создание ценности совместно с потребителем C. K. Prahalad, M. S. Krishnan THE NEW AGE OF INNOVATION Driving Cocreated Value Through Global Networks ...»

К. К. Прахалад, М. С. Кришнан

ПРОСТРАНСТВО

БИЗНЕС-ИННОВАЦИЙ

Создание ценности

совместно с потребителем

C. K. Prahalad, M. S. Krishnan

THE NEW AGE OF

INNOVATION

Driving Cocreated Value Through

Global Networks

McGraw-Hill

К. К. Прахалад, М. С. Кришнан

ПРОСТРАНСТВО

БИЗНЕС-ИННОВАЦИЙ

Создание ценности совместно с потребителем Перевод с английского Москва УДК 65 ББК 65.050.2 П704 Переводчик В. Егоров Редактор И. Андреева Прахалад К.

Пространство бизнес-инноваций: Создание ценности совместно П704 с потребителем / К. К. Прахалад, М. С. Кришнан ; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз : Издательство Юрайт, 2011. — 258 с. — (Серия «Сколково»).

ISBN 978-5-9614-1298-7 (Альпина Паблишерз) ISBN 978-5-9916-0247-1 (Юрайт) Стратегия современной компании должна быть адекватной изменившейся бизнессреде. К.К. Прахалад, № 1 в рейтинге The Thinkers 50, и М.С. Кришнан, известный аналитик, профессор Мичиганского университета, считают, что внедрение цифровых технологий и глобализация радикальным образом меняют природу каждой фирмы.

В новой экосистеме бизнеса важно не владение ресурсами, а доступ к ним. Для решения любой проблемы необходимо научиться привлекать ресурсы из любой точки мира.

Стратегии компаний, ориентированных на долгосрочный успех, должны строиться с учетом понимания того, что современный потребитель требует к себе индивидуального подхода и больше не готов мириться с пассивной ролью покупателя. Центром деятельности любой компании становится каждый отдельный человек, соучаствующий в создании потребительской ценности.

Книга адресована всем, кто интересуется вопросами формирования стратегии и практического внедрения инновационных подходов.

УДК 65 ББК 65.050.2 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца

–  –  –

ПРЕДИСЛОВИЕ

К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

Постоянные организационные преобразования и инновации; распределенная по миру сеть приобретения и доставки разнообразных ресурсов (от кадровых до минеральных); гибкая настройка товара (услуги) под запросы конкретного клиента — эти три императива знакомы любому уважающему себя руководителю крупной компании. В этом не в последнюю очередь заслуга К.К. Прахалада. Именно его предыдущие книги убедили тысячи управленцев, что в глобализирующемся, технологически изменчивом мире организация, которая не перестраивается, не ищет поставщиков и сотрудников дальше околицы и чешет всех клинтов под одну гребенку, просто не выдержит конкуренции. Сегодня это ни для кого не новость. Тем не менее в любой деловой газете вы по-прежнему можете найти десятки примеров именно таких организаций. Особенно среди объявлений о банкротстве.

Загвоздка в том, что правильной постановки задач недостаточно.

Для того чтобы реально преобразовать организацию, недостаточно знать, что она должна «уметь» в идеальном будущем. Куда труднее разобраться, как этого добиться. Заручившись поддержкой М.С. Кришнана, специалиста по современным бизнес-процессам (т. е. как раз по тому, как добиваться правильного функционирования организации), К.К. Прахалад посвятил именно этой проблеме львиную долю книги, которую вы держите в руках.

По мере того как авторы углубляются в подробный разбор бизнес-инноваций в конкретных компаниях, становится ясно, что в реальной жизни победная поступь инноваций полна острых противоречий. Как организовать работу международной сети поставщиков, не потопив компанию в бесконечных нестыковках и согласованиях?

Как приспособить продукт к пожеланиям конкретного заказчика, не взвинтив цену до небес? Как расшевелить застоявшуюся корпоративную культуру, не разрушив организацию? Каждому руководителю приходится самостоятельно искать верную траекторию,

ПРОСТРАНСТВО БИЗНЕС-ИННОВАЦИЙ

однако подсказки Прахалада и Кришнана наверняка облегчат эту задачу.

Авторы уделяют особое внимание тем трудностям, которые возникают в ходе организационных преобразований в крупной компании, когда изменения в ее «социальной архитектуре», т. е. формальных и неформальных взаимоотношениях между людьми, накладываются на изменения в бизнес-процессах и в технологических системах. Одновременная перестройка этих трех уровней — управленческий «высший пилотаж», и слишком многим менеджерам, пытающимся его выполнять, в итоге приходится катапультироваться из кресла руководителя. Однако без этого «высшего пилотажа»

невозможны инновации в крупных современных организациях.

Не многие авторы управленческих бестселлеров проявляют такое внимание к трудностям внедрения инноваций (в отличие от восторженного описания результатов инноваций), как Прахалад и Кришнан. Этот подход сближает их с принципами нашей работы в Московской школе управления СКОЛКОВО. В наших образовательных программах мы стремимся не только познакомить студентов с вдохновляющими примерами управленческих успехов, но также в ходе работы над реальными проектами столкнуть их лицом к лицу с трудностями, неизбежными в ходе инновационных преобразований. Надеемся, что эта книга поможет и им, и многим другим читателям.

–  –  –

10

ПРЕДИСЛОВИЕ

Думаю, российского читателя не нужно убеждать в том, насколько важны инновации для достижения конкурентоспособности и долгосрочного процветания современной фирмы и национальной экономики в целом. Что мешает российскому бизнесу стать по-настоящему инновационным? Отвечая на этот вопрос, мы часто упоминаем технологическое отставание, доминирование сырьевого сектора, подавление инициативы снизу бюрократией, коррупцию. Предлагаемая российскому читателю книга добавляет новую переменную.

Прахалад и Кришнан утверждают, что инновационные продукты XXI века — результат инноваций в архитектуре и бизнес-процессах фирмы. Отдельные инновационные продукты конкуренты копируют достаточно быстро. А вот скопировать организационные инновации практически невозможно, потому что они неотделимы от системы управления в целом. Поэтому эффективная модель управления становится основным долговременным конкурентным преимуществом. Чтобы постоянно создавать новые продукты, нужно научиться управлять по-новому.

Новая модель управления — это управление глобальной бизнессетью в реальном времени. Бизнес-сеть современной фирмы объединяет не только собственных работников и менеджеров, но также ее потребителей и поставщиков. При этом границы фирмы становятся прозрачными и динамичными. Потребители участвуют в создании новых продуктов вместе с сотрудниками. Требуемые материальные и нематериальные ресурсы поступают по мере необходимости из глобальных источников. Отношения фирмы с участниками инновационного процесса персонализируются: в конечном продукте учитываются вкусы и предпочтения конкретного клиента, работники фирмы могут постоянно отслеживать результаты своей работы и выбирать виды вознаграждений и льгот, поставщики соучаствуют в синхронных процессах дизайна и производства.

В итоге ценность фирмы начинает в большей степени определяться ее ролью в глобальной бизнес-сети, а не собственными материальными и кадровыми ресурсами.

ПРОСТРАНСТВО БИЗНЕС-ИННОВАЦИЙ

Сетевая модель управления стала реальностью благодаря революционным прорывам в информационных и коммуникационных технологиях. Менеджеры и сами работники принимают быстрые решения на основе постоянно обновляемых и легко доступных электронных данных. Массовая кастомизация «питается» Интернетом, который позволяет получить полное представление об отдельно взятом потребителе, отслеживая не только его собственные вкусы, но и вкусы его социальной сети по принципу «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты». Более того, сама фирма включается в социальные сети, формируя клубы друзей и фанатов и вовлекая их в разработку, апробирование и маркетинг собственных продуктов прямо в виртуальном пространстве.

На первый взгляд, новая модель управления облегчает интеграцию России в мировую инновационную экономику. Возрастающая роль глобальных горизонтальных связей между поставщиками, производителями и потребителями уменьшает значимость не только иерархий внутри корпораций, но и иерархий корпораций и стран в мировой экономике. Идеи, ресурсы и потребителей можно привлекать быстро и отовсюду. Прахалад и Кришнан на многочисленных примерах показывают, как новую модель реализуют не только американские, но и индийские фирмы. Более того, агентами инноваций теперь являются не только большие глобальные западные производители, но и сравнительно малые поставщики и конечные потребители со всего мира. Российский рынок необъятен, и поэтому российский потребитель становится важным источником и ценителем новых продуктов глобальных игроков. Казалось бы, что, кроме незнания английского языка, мешает россиянам включиться в набирающий силу инновационный процесс?

На мой взгляд, одна из ключевых проблем — глубоко укоренившаяся привычка гендиректоров и собственников жестко контролировать свои компании. Часто жалуясь на излишнюю опеку государства и постоянные изменения в правилах игры на рынке, они тем не менее воспроизводят ту же модель в отношениях с собственными работниками и контрагентами и не стимулируют, а то и подавляют инициативу сотрудников, без которой развитие горизонтальных связей невозможно. С авторитарностью гендиректоров еще можно смириться, поскольку это часть сложившейся системы управления, которая и должна претерпеть описываемые авторами изменения. А вот постоянное вмешательство собственников подрывает доверие потенциальных партнеров к самой структуре фирмы и механизму принятия решений в ней. Нарушение 12

ПРЕДИСЛОВИЕ

контрактных обязательств, как, например, невыплаты зарплаты или неоплаченные поставки, — еще одна распространенная причина подрыва доверия. Формирование эффективной бизнес-сети в такой ситуации практически невозможно, поскольку доверие — ее фундамент.

Книга Прахалада и Кришнана не решает всех проблем сетевой инновационной модели. Мир уже знает, какие опасности таит в себе глобализация финансовых потоков. Оценить степень устойчивости глобальных производственных потоков, управляемых гибкими сетевыми структурами, просто необходимо.

В книге не затронута также роль государства и других некорпоративных институтов. Если ценность фирмы — не столько в запасах ее собственных ресурсов, сколько в структуре и содержании глобальных ресурсных потоков, проходящих через нее, объектом регуляции должны стать именно эти потоки. Но кто обладает реальной юрисдикцией над потоками без географических или государственных границ? Не пора ли говорить о формировании транснациональных режимов с участием как частных, так и общественных и государственных организаций и институтов?

Еще один вопрос: не слишком ли полагаются авторы на «мудрость толпы»? Талантливые энтузиасты создали Wikipedia и ОС LINUX без всякого материального вознаграждения. Но откликнутся ли они с таким же энтузиазмом на приглашение поучаствовать в разработке нового продукта для фирмы, нацеленной на получение прибыли? Одного профессионального признания может оказаться недостаточно. А поскольку, как показывают финансовые рынки, толпа не всегда мудра, как оценить качество ее вклада в реальном времени?

И последнее. Разработанные в социологии и теории организаций подходы к социальным сетям предполагают, что социальные отношения снижают неопределенность на рынках и в фирмах.

Другими словами, когда участники экономической деятельности сталкиваются с непонятными правилами и неэффективными механизмами рыночного регулирования, они полагаются на долгосрочные отношения. По мнению Прахалада и Кришнана, в инновационной бизнес-сети сами отношения становятся для участников источником неопределенности, по крайней мере в распределении «полномочий, вопросах карьерного продвижения и оценке показателей работы». Что в новой структуре будет работать на уменьшение этой неопределенности и вызванного ею стресса?

У нас пока нет решений как этих, так и многих других проблем роста сетевой модели. Именно поэтому Прахалад и Кришнан подПРОСТРАНСТВО БИЗНЕС-ИННОВАЦИЙ черкивают эволюционность перехода и предлагают его «разделить на небольшие, легко осуществимые шаги». Тем не менее авторы убедительно показывают, что выявленные ими тенденции объективны и необратимы, и поэтому российскому бизнесу стоит к ним внимательно присмотреться.

–  –  –

БЛАГОДАРНОСТИ

Ни одно исследование таких масштабов нельзя провести без активной поддержки многочисленных ученых-теоретиков и специалистов-практиков. Эти люди охотно поделились с нами своими идеями и позволили изучить операции, выполняемые в их фирмах.

Когда мы начали обобщать полученные результаты, нам опять повезло, потому что многие из этих ученых и практиков согласились проанализировать первые черновики написанных нами глав и книги в целом и предложили очень конструктивные идеи по их улучшению.

Ниже мы приводим имена тех людей, которые поделились с нами своими предложениями: Рон Бендерски (Ross School of Business, The University of Michigan); Кэннан (24/7 Customer); Мел Уолтер (NCR Corporation, в прошлом National Cash Register Company); профессор Венкат Рамасвами (Ross School of Business, University of Michigan); профессор Деннис Северанс (Ross School of Business, University of Michigan); Рангасвами (Sand Hill Group); Раджан Нагараджан (ИТ-директор в JBS Swift & Company); Рам Шрирам (Sherpalo Ventures), Ральф Жигенда (ИТ-директор в General Motors); Фред Диллман (Unisys); Пуввада (Unisys); Дейв Барнес (UPS); Лаура Асиала (Dow Corning); Джанет Ботц (Dow Corning); Эбб Малдерс (Dow Corning); Рамакришнан (Marketics); Рамкумар (ICICI Bank); Раджа (Ramco Systems); Сунил Прабхун (ICICI); Камат (ICICI); Сивакумар (ITC); Брайан Джиллули (New Paradigm); Джеб Брагммен и Стефани Шталь (InformationWeek). Мы от всей души благодарим их за полезную обратную связь и анализ первых черновиков книги. В этом процессе также участвовали наши бывшие студенты из Ross School of Business: Санджив Кумар, Вивек Тэндон, Али Тафти и Джонатан Уитикер. Большую работу по вычитке и редактированию нескольких версий рукописи проделали Сюзан Слэвин и Диана Джин из Ross School of Business.

Трех людей мы должны упомянуть особо: Боба Эванса (CMP Media), Правина Сутрама (NextServices) и нашего коллегу Гаутама

ПРОСТРАНСТВО БИЗНЕС-ИННОВАЦИЙ

Ахуджа (Ross School of Business). На протяжении всей работы над книгой они помогали нам. Им наша особая благодарность.

Особую помощь, можно сказать уникальную, мы получили от Хэрба Шеффенера, нашего редактора в McGraw-Hill. Он постоянно оказывал нам поддержку и при этом проявлял необходимую требовательность. Такая комбинация его качеств помогла нам пройти весь процесс редактирования за рекордно короткое время. Наша огромная благодарность и ему, и всей его команде. Рут Маннино и ее талантливые помощники сделали процесс производства книги легким и приятным.

Эта книга была бы невозможна без активной поддержки наших жен: Гаятри и Вайдехи. Их безграничная поддержка и готовность взять на свои плечи бремя родительских обязанностей и управление нашей сложной повседневной жизнью очень помогли этой работе появиться на свет. Этим женщинам наше самое огромное и самое сердечное спасибо.

К. К. Прахалад, М. С. Кришнан

ВВЕДЕНИЕ

Эта книга — результат интересного пути. К. К. Прахалад — автор двух книг: Будущее конкуренции (The Future of Competition)*, написанной им вместе с профессором Венкатом Рамасвами, и Богатство у основания пирамиды (The Fortune at the Bottom of the Pyramid), которая вышла в свет в 2004 г. Хотя внешне обе эти работы кажутся не связанными друг с другом, на самом деле они составляют единое целое.
В них затрагиваются три важнейших аспекта инноваций и создания ценности. Во-первых, в создании ценности все большее участие принимают потребители независимо от того, являются ли эти люди богатыми и живут на западе или бедняками из Бангладеш или Индии. Во-вторых, ни одна фирма не располагает всеми необходимыми знаниями, навыками, умениями и ресурсами, которые ей требуются, чтобы создавать ценность вместе с потребителями. Поэтому каждой фирме нужно научиться получать доступ к ресурсам, имеющимся во множестве источников.

В-третьих, источником инноваций могут служить также формирующиеся рынки.

Кроме того, становится понятно, что происходит еще одно крупное изменение: быстрое расширение практики использования аутсорсинга в области информационных технологий. Прахалад накопил большой опыт взаимодействия с самыми передовыми начинающими разработчиками ПО, в том числе с Praja, Inc., и поэтому очень внимательно следит за последствиями этого изменения.

Означает ли это, что типовые схемы инновационных процессов будут трансформироваться и дальше? Несомненно, такой вопрос совершенно правомерен.

Вот на этом-то этапе к исследованиям Прахалада присоединился профессор Кришнан. До этого мы оба занимались изучением роли информационных технологий в стратегии. Мы обратили внимание на появление более новых бизнес-моделей, фрагментизацию * Прахалад К.К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. М.: Олимп-Бизнес, 2006.

ПРОСТРАНСТВО БИЗНЕС-ИННОВАЦИЙ

традиционных организационных структур, выход информационных технологий на первое место (что способствовало выполнению бизнес-процессов), сотрудничество между малоизвестными небольшими специализированными индийскими фирмами и намного более крупными глобальными компаниями и все более сложные запросы действующих фирм к управленческим системам. Все эти явления были очень интересными и привлекали повышенное внимание. В ходе наших консалтинговых и исследовательских работ мы также выявили существенный разрыв между стратегическим намерением организаций и их «возможностями, нужными для действия».

После четырех лет согласованных усилий, в ходе которых мы пытались понять эти явления, мы написали эту книгу. Вряд ли нужно говорить, что, хотя эта работа появилась благодаря нашим предыдущим исследованиям, она отражает новую и, как мы уверены, уникальную возможность анализа сути инноваций. Поэтому нашу книгу можно рассматривать как важнейшее звено в возникающем сейчас новом подходе к инновациям и созданию ценности.

Сфокусированность в этом случае на формировании организационных возможностей позволяет фирме постоянно заниматься инновациями.

Эта книга о природе инноваций: об их источниках, процессах и стратегиях, применяемых в новом конкурентном контексте. Что еще более важно, мы сделали акцент на скрытых звеньях: бизнеспроцессах и аналитических инструментах, выступающих посредниками между инновациями, бизнес-моделями и повседневными операциями. Для успешных инновационных процессов характерен удачный перевод возникающих концепций и идей на уровень их операционного воплощения. Говоря об инновациях, мы не делаем ставку на «харизматического лидера». Не ставим мы на первое место и крупные прорывы в этой области. Мы уверены, что потребность в постоянных изменениях в первую очередь порождает изменяющаяся динамичная среда рынков, во многом объясняемая повсеместной связью, новыми технологиями, сближением отраслей и активностью потребителей, поэтому здесь недостаточно ограничиваться крупными эпизодическими прорывами.

Как и ожидание крупных прорывов, для бизнеса также критично появление новых продуктовых функций, новых каналов сбыта, повышение удобства пользования, а также новых моделей ценообразования. Поэтому требования к техническим и социальным инфраструктурам, нужным для получения постоянных инновационных преимуществ, мы обсуждаем с учетом всех этих особенностей 18

ВВЕДЕНИЕ

нынешнего времени. Общую тему книги можно сформулировать следующим образом: для успешного управления инновационными процессами менеджеры должны думать об инновации по-своему, отлично от других, а затем отлично от других действовать, чтобы мобилизовать организацию.
Такой новый подход обеспечивает более высокую эффективность и позволяет добиваться более высокой инновационности. Управленческая политика в этой книге рассматривается с точки зрения формирования этого нового стратегического капитала — нового подхода к инновациям и созданию ценности.

Мы начнем изучение этой темы с трансформации бизнеса, понимая, что природа отношений между потребителями и фирмой в наши дни стала радикально другой. Примерно 100 лет назад фирмы считали всех своих потребителей одинаковыми (например, потребителей, покупавших автомобиль модели Т компании Ford).

С тех пор мы прошли через разные уровни рыночной сегментации.

В конечном счете мы достигли уровня, когда совместное влияние коммуникаций, Интернета и сближения отраслей и технологий создало совершенно другую, отличную от предыдущей динамику отношений между потребителями и фирмой. В прошлом мы предполагали, что фирма создает ценность и обменивается ею с потребителями. Такое ориентированное на центральное место фирмы и продукта отношение к ценности сейчас быстро заменяется другим — индивидуальным опытом потребителя и его соучастием в создании ценности.

Примером такого соучастия в создании ценности и индивидуализации продукта можно назвать iGoogle. Нужную для этого платформу предоставляет Google. Отдельные потребители сами решают, как они будут ее использовать (персонализируют) с учетом своих конкретных потребностей, например для развлечения или обучения.

Другой пример — индивидуальный подход к уходу за кожей клиентов, который предлагает The Ponds Institute, входящий в Unilever.

Специалисты The Ponds Institute измеряют параметры вашей кожи и определяют ее состояние, а затем спрашивают вас, как вы хотите выглядеть и чувствовать себя. Компания уточняет, сколько денег вы можете потратить для ухода за своей кожей, и с учетом этого разрабатывает для вас рецепты соответствующих косметических продуктов. Другими словами, вы получаете ваш личный портфель продуктов, в создании которого вы принимали участие.

Приведенные примеры не являются редкостью. Сфокусированность на уникальности личного опыта встречается все чаще и наблюдается в таких разных отраслях, как производство игрушек,

ПРОСТРАНСТВО БИЗНЕС-ИННОВАЦИЙ

предоставление финансовых услуг, организация поездок и услуг в сфере гостеприимства, в розничной торговле и развлечениях.

Основная наша идея, которую мы хотели бы до вас донести, возможно, теперь вам понятна: даже если компания взаимодействует с сотнями миллионов потребителей, каждый менеджер в течение какого-то времени должен сосредоточиться на особенностях конкретного потребителя. Фирма может предоставить общую платформу, которую потребители могут использовать по-разному. Рассмотрим для примера кофейню Starbucks. Вы сами решаете, хотите ли вы заказать ваш любимый кофе и взять его с собой, остаться в кофейне и почитать газету, встретиться здесь с кем-нибудь или даже выполнить здесь свое домашнее задание. Кофейня Starbucks в этом смысле выступает как платформа, пользуясь которой вы получаете то, что нужно вам. Мы движемся в сторону мира, в котором ценность определяется опытом одного потребителя, в течение какого-то времени принимающего участие в этом процессе. Этот феномен мы обозначили как N = 1. Он проявляется широко и не ограничивается только такими крупными структурами, как Google или Starbucks, и в этой книге мы об этом расскажем более подробно. Это одна из двух опор, поддерживающих инновации во всех видах бизнеса.

Во время промышленной революции многие крупные фирмы стали вертикально интегрированными (например, такую структуру для себя выбрали IBM, Ford, Kodak, Philips и Siemens). И лишь приблизительно в середине 1980-х гг. Фирмы начали заказывать важнейшие компоненты у внешних поставщиков.

Теперь большинство из них перешли к варианту глобальных цепей поставок и взаимодействию со специализированными производителями с небольшими издержками. Благодаря этому доступ к ресурсам становится все более глобальным, фирмы ориентируются на множество поставщиков. Эту тенденцию доступа к ресурсам, получаемым из множества источников (локальных или глобальных), а не просто от самой фирмы и ее дочерних предприятий, мы обозначили R = G. Это вторая опора инноваций во всех видах бизнеса.

Таким образом, главное здесь заключается в том, что поставка продуктов, услуг и компетенций становится мультиинституциональной. Чтобы при создании ценности воспользоваться уникальным опытом потребителей, фирмы должны создать возможности, позволяющие им получить доступ к глобальной сети ресурсов. Им вовсе не обязательно самим владеть всеми требующимися им ресурсами, достаточно лишь иметь доступ к нужным сетям. Мир, описываемый параметрами N = 1 и R = G, совершенно противоВВЕДЕНИЕ положен тому, который мы начали создавать сотню лет назад.

Наши подходы к управлению за эти годы претерпели значительные изменения. Однако наследие прошлого по-прежнему дает о себе знать. В этой книге мы начинаем с двух опор, принадлежащих следующему поколению инноваций, которые мы в формульном виде обозначили N = 1 и R = G, и объясняем природу изменений, необходимых и важных для опережения соперников в нынешней конкурентной среде.

Интеллектуальное обоснование концепции N = 1 и R = G приведено в книге «Будущее конкуренции» [1], где четко изложена новая концепция создания ценности и обосновано привлечение потребителей к созданию индивидуального впечатления. Потребность в индивидуальном подходе очевидна, причем даже на развивающихся рынках и при обслуживании самых бедных потребителей. Многие варианты решений проблемы бедности, когда бедные люди рассматриваются как единая и недифференцированная масса, оказались неработоспособными, а вот подходы, учитывающие уникальные обстоятельства и потребности этих людей, удовлетворяемые на основе локальных оперативных и индивидуальных решений, показали себя, наоборот, полезными.

Например, в Индии группы самопомощи, добровольческие организации, состоящие примерно из 12–15 женщин, проживающих в деревнях, могут получить займы от крупных банков. Этот механизм микрофинансирования позволил получать деньги людям, нуждающимся в них. Но в данном случае займы предоставляются не отдельным людям, а группам. После получения денег группа решает, руководствуясь результатами обсуждения потребностей ее членов и установленных приоритетов, кому из них выделить деньги и на какие нужды. Поскольку члены групп самопомощи хорошо знают местные условия и отдельных людей (их финансовое положение, поведение и характер), а также общее положение дел в местном сообществе, принимаемые ими решения в полной мере учитывают все эти аспекты. В этом случае группы активно участвуют в процессе. В неявном виде они также контролируют и расходование выделенных средств. Неудивительно, что коэффициент возврата этих займов очень высокий — примерно 99,5%.

Банк ICICI, выступающий как институт микрофинансирования, задает глобальные стандарты, которые, при наличии ответственности людей на местном уровне, позволяют развивать рынок дальше и увеличить число потребителей еще на 4 млрд. Об этом рассказывалось в книге «Богатство у основания пирамиды: Искоренить бедность поможет прибыль» [2].

ПРОСТРАНСТВО БИЗНЕС-ИННОВАЦИЙ

Мы рассматриваем инновации как процесс формирования потребительских ожиданий, а также как постоянную реакцию на изменяющиеся потребности, виды поведения и опыт потребителей. Мы должны делать это с учетом доступа к лучшему кадровому ресурсу в любом месте мира. Обе эти идеи необходимо объединить друг с другом, чтобы для удовлетворения потребностей одного человека были использованы многие виды ресурсов. Мы исходим из предположения, что это возможно только в том случае, если мы уделим должное внимание тому «клею», который позволяет идеям воплотиться в реальность. В качестве такого клеящего вещества мы рассматриваем бизнес-процессы и аналитические инструменты, которым и уделим повышенное внимание.

Бизнес-процессы надо объединить с навыками, умениями, отношениями и ориентацией менеджеров. Новые императивы современной конкуренции должна отражать и социальная архитектура, т. е. организационная структура, измерение показателей работы, профессиональная подготовка, навыки и умения персонала и ценности организации. То же самое требуется от информационных технологий. Мы описываем это новое представление об инновациях как будущее бизнеса. Зависимости между разными аспектами инноваций, описанные в этой книге, в концептуальной форме можно представить в виде нового дома инноваций, показанного на рис. В.1.

Структура книги В первых четырех главах книги основное внимание уделяется аспектам трансформации конкурентного ландшафта, в отношении которых можно задать вопросы «что?» и «почему?», и пространству, на котором осуществляется создание ценности (и происходят инновации). В главах 5–8 на первое место выходят вопросы, где именно находится сейчас фирма в процессе своей трансформации.

Мы исходим из того, что большинство фирм двигаются — осознанно или случайно — именно в этом направлении и переходят, несомненно, к модели R = G в поисках возможностей для сокращения издержек. Мы разработали методологию, позволяющую упорядоченно и систематично переходить из того состояния, в котором фирма находится сейчас, к тому, которое ей требуется. Эта трансформация не должна создавать проблем. Даже небольшие шаги, совершаемые последовательно и правильно, могут привести к созданию важнейших новых возможностей за очень короткий период 22

ВВЕДЕНИЕ

–  –  –

времени — всего за несколько лет. Но эти изменения должны быть целенаправленными и постоянными.

В главе 1 мы покажем тенденцию в сторону модели N = 1 и R = G в самых разных отраслях. После этого мы рассматриваем управленческие потребности, необходимые для реализации этого подхода к созданию ценности.

В главе 2 мы опишем новые источники конкурентного преимущества в мире, где традиционные источники преимущества — доступ к технологиям, труду и капиталу — больше не помогают большинству фирм добиваться уникальной дифференциации. Мы исходим из предположения, что новый источник дифференциации может определяться внутренней возможностью изменять кадровый ресурс в реальном времени. В этой главе повышенное внимание уделяется бизнес-процессам, выступающим как звено связи между стратегией, бизнес-моделями и операциями. Мы утверждаем, что необходимо четко документировать процессы и добиться их прозрачности и эластичности.

Однако для модели с параметрами N = 1 и R = G только прозрачности недостаточно. Менеджеры должны научиться гораздо лучше понимать поведение потребителей, их навыки и умения (поскольку без этого их нельзя привлечь к созданию ценности) и возможности

ПРОСТРАНСТВО БИЗНЕС-ИННОВАЦИЙ

своей крупной сети поставщиков, чтобы вариант R = G стал реальностью. Важная часть этой возможности — специализированные аналитические инструменты, с помощью которых можно выявить тенденции и уникальные возможности, требующие оперативного вмешательства менеджеров. Поэтому глава 3 посвящена аналитике.

В главе 4 мы описываем спецификации технической архитектуры фирмы, которые позволяют ей создавать эластичные бизнеспроцессы, целенаправленно пользоваться аналитикой и прогнозировать будущие конкурентные тенденции и возможности. Вначале мы описываем новое пространство для создания ценности и выявляем новые источники преимущества — бизнес-процессы и аналитические инструменты. Затем уточняем природу технической архитектуры, которая может помочь создать эти новые возможности, и переходим к ответу на вопрос «как?».

Мы исходим из того, что каждая организация уникальна и обладает своей историей.

Каждая из них в процессе эволюции прошла собственный путь, часто на этом пути у нее было множество слияний и поглощений. Поэтому для каждой крупной организации характерна не какая-то единственная доминирующая культура или технические возможности, а совокупность, как это бывает нередко, множества самых разных субкультур и мозаика разных технических составляющих, включающая «унаследованные навыки и умения, сложившиеся мировоззрения менеджеров и уже используемые технические системы».

В главе 5 уточняются типовые вопросы «организационного наследия» и проблемы, возникающие из-за того, что фирма переходит от своего нынешнего положения к тому, которое ей требуется для эффективной конкуренции в мире с параметрами N = 1 и R = G. Этот переход является поэтапным процессом, и поэтому надо понять, как организация может путем ряда небольших шагов достичь крупных перемен.

В главе 6 описываются звенья связи между управленческими навыками, умениями, мировоззрением, структурами полномочий и принятием решений, с одной стороны, и технической архитектурой фирмы — с другой. Мы обсуждаем подход к управлению противоречием, возникающим в ходе этой трансформации, — между гибкостью и эффективностью бизнес-процессов. Чтобы эффективно участвовать в конкуренции, необходимо умело управлять обеими — социальной и технической — архитектурами.

В главе 7 анализируется потребность в оценке новых навыков и умений, которые имеются в окружающем мире и необходимы для сохранения конкурентоспособности.

ВВЕДЕНИЕ

Наконец, в главе 8 мы рассматриваем круг важных для менеджеров вопросов, чтобы они могли двигаться вперед в конкурентном мире с параметрами N = 1 и R = G и заниматься созданием ценности.

Трансформация крупных фирм не является ни слишком сложным, ни легким процессом, но требует приложения множества усилий после предварительного глубокого понимания природы требуемых изменений. Преобразования следует начать с понимания сути формирующейся конкурентной среды. Движение организации к этому будущему небольшими, но правильно выбранными шагами и является сутью того, «как» этого можно добиться. Мы уверены, что стратегия — это совокупность ответов на вопросы «что?», «почему?» и «как?».

Литература

1. C. K. Prahalad and Venkat Ramaswamy, The Future of Competition: Co-creating Unique Value with Customers, Harvard Business School Publishing, Boston, 2004.

Перевод на русский язык: Прахалад К.К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. М.: Олимп-Бизнес, 2006.

2. C. K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, N. J., 2006.

См. также Allen L. Hammond, William J. Kramer, Robert S. Katz, Julia T. Tran and Courtland Walker, The Next 4 Billion: Market Size and Business Strategyat the Base of the Pyramid, World Resources Institute (WRI), Washington, D. C.

and International Finance Corporation (IFC), World Bank, Washington, D. C., 2007.

1. ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕСА

В настоящее время бизнес переживает фундаментальную трансформацию.

Внедрение цифровых технологий, телекоммуникаций и глобализация в экономике радикальным образом изменят саму природу каждой фирмы и ее подходы к созданию ценности. Ни одна отрасль не обладает иммунитетом против этих изменений. Трансформация бизнеса повлияет на такие традиционные отрасли, как образование, страховое дело, здравоохранение, автомобильная и обувная промышленность, а также на новые, только формирующиеся области деятельности, например видеоигры, системы поиска в Интернете, социальные сети и др. Для выживания и роста компании в этих условиях важно учитывать последствия происходящих преобразований.

Основой этой трансформации служат два базовых принципа:

1. Ценность создается исходя из уникального и индивидуального опыта потребителей. Компаниям придется научиться концентрировать свое внимание на каждом потребителе и его особенностях, даже если они обслуживают 100 млн потребителей. Центром деятельности станет каждый отдельный человек. Мы будем обозначать это представление формулой N = 1 (опыт одного потребителя, получаемый им в данный момент времени).

2. Ни одна компания, какой бы она ни была крупной по масштабам своих действий и размеру, не может в полной мере удовлетворить потребности потребителя. Все компании смогут получать доступ к ресурсам, предоставляемым другими, самыми разными, большими и малыми компаниями, образующими глобальную экосистему. В этом случае главным станет доступ к ресурсам, а не владение ими. Мы обозначим это представление в виде формулы R = G, где R — ресурсы (Resourses), получаемые от многочисленных поставщиков, часто со всего земного шара (Globe).

Этот подход к созданию ценности противоположен той модели, с которой началась промышленная революция. Модель «Форд Т» — икона промышленной революции — была построена на двух предположениях, противоПРОСТРАНСТВО БИЗНЕС-ИННОВАЦИЙ положных нашим представлениям N = 1 и R = G. Потребителей рассматривали как недифференцированную группу, и поэтому возник афоризм «Подходит любой цвет, пока он черный». Чтобы создать ценность, все ресурсы приходилось иметь в самой фирме. Компания Ford была одной из самых вертикально интегрированных фирм, а ее завод River Rouge в г. Дирборн (штат Мичиган) был в этом отношении образцом. Хотя ни один вид бизнеса в наши дни не действует в соответствии с базовыми принципами первоначальной модели компании Ford, мы должны признать, что именно эта модель была предвестником современных моделей бизнеса. Большинство компаний в наши дни — это те или иные разновидности той модели, которая так хорошо послужила в свое время. Но больше ею пользоваться нельзя.

Давайте рассмотрим традиционный бизнес — подготовку детей в средней школе.

На протяжении нескольких десятилетий в этой сфере мало что изменилось. Школьники приходят в классы в заранее установленное время. Типичный урок проходит в течение учебного часа; каждый урок посвящен конкретному предмету, например языку, математике или истории.

Школьники по всему миру получают домашнее задание, которое они затем выполняют самостоятельно, порой с помощью родителей, в группе других детей, а иногда вместе с приятелем или приятельницей, если им повезло. В качестве механизма обратной связи, с помощью которого учителя и школьники узнают о степени успешности обучения, используются периодические тесты и другие проверки. Эта система подразумевает, что для всех учащихся хорошо подходит единый образовательный процесс. Из-за этого любые дебаты об индивидуальном обучении очень быстро заканчиваются обсуждением числа учеников в классе и затрат на образование.

Теперь давайте рассмотрим альтернативный вариант обучения, который предложила небольшая индийская компания TutorVista. Более подробно об этом рассказывается на веб-сайте www.TutorVista.com. Здесь каждый учащийся сам:

выбирает время, когда он хочет получить помощь наставника;

выбирает предметы, по которым ему будет предоставлена помощь;

задает приоритеты обучения исходя из своих потребностей;

–  –  –

Он даже может выбрать себе учителя! Географически его преподаватель может находиться в Индии или в каком-то другом далеком месте. Педагог начинает знакомство с учеником со специальных тестов, чтобы оценить, насколько хорошо тот понимает суть предмета, а затем готовит особый курс, 28

1. ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕСА

ориентированный именно на этого учащегося. Другими словами, уроки индивидуальны и разработаны специально для этого ученика.

Все педагоги — это работающие самостоятельно, хорошо образованные мужчины и женщины, которые занимаются обучением в формате неполного рабочего дня. Чтобы получить квалификацию педагога и преподавать в TutorVista, все потенциальные кандидаты сами должны пройти обучение по программе профессиональной подготовки, в ходе которой они узнают об эффективных приемах дистанционного индивидуального обучения.

Этот процесс, в том числе и языковая подготовка учителей, может занять от 60 до 1000 часов.

Первые результаты в этой области показывают [1], что американские школьники, занимающиеся по этой программе, резко улучшили понимание сути учебных предметов и повысили свои оценки. Кроме того, это недорого.

За 99 долл. в месяц учащиеся могут получать помощь от педагогов в таком объеме, который им нужен, и тогда, когда они хотят ею воспользоваться.

В настоящее время единственной причиной, определяющей успех этого подхода, является его дешевизна. Однако более важно другое: TutorVista обеспечивает индивидуальное обучение, которое удовлетворяет уникальные потребности в образовании каждого школьника и осуществляется в онлайновом формате, что соответствует мировоззрению современного поколения учащихся (N = 1). Педагоги составляют «план преподавания»

с участием каждого из своих учеников. Результат — более высокие оценки и более низкий коэффициент отсева школьников в ходе обучения.

На момент написания этой книги компания TutorVista сотрудничала с 600 педагогами. Эти люди живут в самых разных местах земного шара, каждый из них действует независимо от других, но при этом руководствуется общими стандартами поведения, этики и качества преподавания, определяемыми программой TutorVista. Педагоги сами могут выбирать объем работы. Дополнительных педагогов можно всегда привлечь, воспользовавшись глобальной базой данных (R = G). Компания TutorVista основное внимание уделяет контролю педагогов и проверке их аттестатов об образовании и рекомендаций, а также предоставляет им базовую профессиональную подготовку и разрабатывает алгоритмы составления расписаний занятий и методы преподавания. Цифровые технологии, которые доступны из любой точки мира, гарантируют, что дистанционное образование теперь является реальностью. В настоящее время по программам TutorVista за плату обучаются более 10 000 человек, а общая база педагогов уже превысила 5000 человек и охватывает кроме Индии и другие страны, в том числе США.

Мы, конечно, понимаем, что TutorVista — это начинающая компания, пока с короткой историей деятельности, и ее программы предстоит еще строго оценить. В то же время этот эксперимент демонстрирует, что даже в такой

ПРОСТРАНСТВО БИЗНЕС-ИННОВАЦИЙ

традиционной области, как среднее образование, мощь современных технологий и методы логического анализа могут быть сконцентрированы на потребностях каждого человека с использованием для этого глобальных ресурсов (N = 1 и R = G). Если можно трансформировать такие традиционные институты, как среднее образование, что тогда говорить о других отраслях? Имеется ли внутри вашей корпорации своя компания TutorVista, способная бросить вызов нынешней бизнес-модели?

Такая тенденция порождает масштабные последствия. Она бросает вызов многим сложившимся приемам при управлении творческим коллективом, при разработке новых продуктов, в производстве, ценообразовании, логистике, маркетинге и бренд-менеджменте. Что еще более важно, эта тенденция приводит к радикальным изменениям технической архитектуры фирмы на основе информационных технологий и методов ее проектирования. Она также ставит под сомнение многие прежние управленческие процессы, навыки, умения и поведение менеджеров.

Если проанализировать последствия этой трансформации, видно, что с точки зрения выживания бизнеса трансформация является и срочной, и неизбежной. Эта книга поможет вам разобраться в сути трансформации и понять базовую схему, руководствуясь которой компании осуществляют собственные изменения, двигаясь к модели создания ценности с параметрами N = 1 и R = G. Эта книга предназначена для генеральных директоров, руководителей высшего уровня и всех менеджеров, которым необходимо понять, что для формулирования стратегии и ее выполнения они должны уделить больше внимания собственным знаниям, связанным с бизнеспроцессами, информационным технологиям и анализу данных.

Чтобы оказаться победителем в конкурентной борьбе, когда многое зависит от того, насколько вы целенаправленно доносите до потребителя новые возможности, руководители, принимающие решения, должны изменить свое мышление, выйти на совершенно новый уровень, который позволит им гораздо глубже понять суть глобальных поставок, логистики и коммуникационных сетей. Именно с учетом этих особенностей будут проходить сражения на конкурентных полях бизнесменов в XXI в. Сначала мы изучим эти огромные возможности, а затем покажем, как создавать социальные (навыки, умения и поведение менеджеров) и технические (информационные) возможности, чтобы конкурировать на этом формирующемся пространстве, предназначенном для создания ценности.

Чтобы проиллюстрировать силу наших аргументов, рассмотрим еще одну традиционную отрасль — производство шин для грузовиков. Продавцы предлагают свои продукты, конкурируя в основном по цене, надежности и известности бренда. Дилерская и распределительная структуры, применяемые для этого, хорошо известны. В этой отрасли принято продавать продукцию сборочным предприятиям и рассчитывать на то, что владельцы 30




Похожие работы:

«2010 · № 4 ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ И СОВРЕМЕННОСТЬ Н А Ш С О В Р Е М Е Н Н И К Ч Е ХО В Е.И. ПРОНИН, Е.Е. ПРОНИНА Антиномии честного разума, или Самотрансценденция по А. Чехову Неожиданная интернет-статистика: на фамилию “Чехов” в поисковой системе Yandex нашлось 12 млн страниц, на “Лев Толстой” – 11 млн, на “Достоевский” – 7 млн. По количеству страниц в поисковой системе А. Чехова опережает только А. Пушкин – 13 млн страниц. Таково внимание наших современников к творчеству и жизни Чехова. Возможно,...»

«1.2. Как вас теперь называть 1.2.1. Социальная журналистика Как уже отмечалось выше, будучи встроенными в российский социум, находящийся в состоянии перманентного поиска наиболее эффективной формы общественного жизнеустройства, российские средства массовой информации функционируют в постоянно нестабильной внешней и внутренней среде. Непрерывно меняются условия получения и распространения информации, переосмысливаются социальная роль и миссия СМИ, меняются правила, принципы и схемы...»

«Filozofick fakulta Univerzity Palackho v Olomouci Katedra slavistiky Nov jevy v souasn rutin a problmy jejich penesen do jazyka pekladu (na materilu romnu B. Akunina Altyn-Tolobas a jeho eskho pekladu Tajemstv zlatho Tolobasu) New Phenomena in Modern Russian and Problems of Their Transfer into the Language of Translation (based on B. Akunin’s Altyn-Tolobas and its Czech Translation Tajemstv zlatho Tolobasu) Magistersk diplomov prce Vypracovala: Olga Rybak Vedouc prce: doc. Ludmila Stpanov, Csc....»

«МИНЕРАГЕНИЯ ТИПОМОРФИЗМ БЛАГОРОДНОМОМЕТАЛЛЬНЫХ МИНЕРАЛОВ ПЛУТОНИЧЕСКИХ ПОРОД И AGИ AU МЕСТОРОЖДЕНИЙ (ПРИТАШКЕНТСКИЙ РАЙОН РУз) Абдумоминов Ш.А.1, Игамбердиев Э.Э.2, Азизов А.М.3 Государственная пробирная палата Агентства Драгметаллов РУз, г. Ташкент, Республика Узбекистан, Госкомгеологии РУз, г. Ташкент, Республика Узбекистан, E-mail: erkin.67@inbox.ru, Комплексная геолого-съемочная поисковая экспедиция Госкомгеологии РУз, г. Ташкент, Республика Узбекистан, E-mail: azizov_ahathon@mail.ru...»

«WSCHODNI ROCZNIK HUMANISTYCZNY TOM X Grafika na okadce: herb hospodarstwa modawskiego Pod patronatem Wydziau Humanistycznego UMCS WSCHODNI ROCZNIK HUMANISTYCZNY http://www.tonik-libra.pl/wrh/ Praca naukowa dofinansowana w ramach programu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyszego pod nazw „Narodowy Program Rozwoju Humanistyki” w latach 2012-2017.Rada Naukowa: prof. dr hab. Rolf Fieguth, Uniwersytet we Fryburgu, Szwajcaria; ks. dr Hieronim Fokciski SJ, rektor Papieskiego Instytutu Studiw Kocielnych w...»

«Итоги эпидемического сезона 2013-2014гг. в мире и России БУРЦЕВА Е.И., д.м.н., зав. лаб. этиологии и эпидемиологии гриппа ФГБУ «НИИ вирусологии им. Д.И.Ивановского» Минздрава России Центр экологии и эпидемиологии гриппа Национальный центр по гриппу, сотрудничающая с ВОЗ ОРВИ человека это более 200 возбудителей разных семейств и родов Новые и возвращающиеся «Классические» Новые возбудители ОРВИ варианты возбудители ОРВИ «классических» возбудителей ОРВИ Вирус гриппа (А, В и С) Короновирусы:...»

«http://www.adelaiderussianschool.org.au/library.html Жюль Габриэль Верн Двадцать тысяч лье под водой «Жюль Верн, Двадцать тысяч лье под водой»: Государственное издательство художественной литературы; М.; 1956 Жюль Верн: «Двадцать тысяч лье под водой» Аннотация Книга рассказывает о кругосветном путешествии в морских глубинах на уникальном подводном корабле Наутилусе исследователя и изобретателя капитана Немо и его товарищей. Жюль Верн: «Двадцать тысяч лье под водой» Жюль Верн Двадцать тысяч лье...»

«Прот. С. Булгаков. Из памяти сердца. Прага [ 1923-1924] 249 1/14. IV. Господи, сколько чудес, сколько милостей Тво­ их. Изнемогает сердце от избытка, от какого-то неизъяс­ нимого блаженства и благодарности. Н а глазах моих с о ­ вершается чудо исцеления Павла Ивановича, боль­ ной изъят из когтей смерти, в которы х он уже был, и является уже надежда на жизнь. М оя бесценная Неличка завтра возвращается к нам домой, свет и радость наша, исцеленная от страшной [150] и смертной болезни. Вчера...»

«www.lsmuni.lt 7 6 LSMU, LSMU PBL).,,.,, – –.,,, ;,.,, ;,,. LSMU. «Santaka» «Nemunas». ;, ;. ;., 20. LSMU 650 46., –  –  – ОДОНТОЛОГИЯ ДНЕВНОЕ ОБУЧЕНИЕ Продолжительность: 5 лет Степень: Магистр одонтологии Квалификация: одонтолог Кредиты ECTS: 300 РЕЗИДЕНТУРА Продолжительность: 3 года (в зависимости от специализации) Степень: Специалист Программа обучения одонтологии Во время занятий студенты Кредиты ECTS: 198 получают практические знания в области одонтологии,...»

«Региональная общественная организация «Экологическая вахта Сахалина» ОБЩЕСТВЕННАЯ ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА Утверждено приказом РОО Экологическая вахта Сахалина № 40 от 05 ноября 2013 г. ЗАКЛЮЧЕНИЕ экспертной комиссии общественной экологической экспертизы материалов Проект Сахалин-1. Береговые сооружения Одопту. Реконструкция буровой площадки Одопту (Северная). Временные разгрузочные сооружения компании Эксон Нефтегаз Лимитед. гг. Южно-Сахалинск, Москва, Владивосток 01 ноября 2013 г....»

«Кузнецов А.М. Переписка В.М. Алексеева и С.М. Широкогорова В биографии Сергея Михайловича Широкогорова (1887 – 1939), который был не только одним из выдающихся учёных 1920-х – 1930-х гг., но и фактическим основателем нашего университета, остаётся наименее известным её китайской период (1922 – 1939). Как уже было установлено, С.М.Широкогоров, на тот момент штатный сотрудник Музея антропологии и этнографии (МАЭ) имени императора Петра Великого Академии наук, в конце октября 1917г. вместе со своей...»

«Ялйазмасы щцгугунда « » Ихтисасын шифри вя ады: 060402 – «Мцщасибат учоту вя аудит»Елми рящбяр: Маэистр програмынын рящбяри: Игтисад елмляри намизяди, Игтисад елмляри намизяди, досент Щажыйев Щ.Я. досент Дашдямиров Я.И. Кафедра мцдири: игтисад елмляри доктору,.2015 МЦНДЯРИЖАТ сящифя ЭИРИШ 3 I ФЯСИЛ. Базар игтисадиййаты шяраитиндя аудитин зярурилийи вя мащиййяти 9 1.1. Мцасир шяраитдя аудит v onun mаhiyyti 9 1.2. Auditin mqsdi вя маliyy hesаbаt informаsiyаsnn istifadilri n онун zruriliyi 1.3....»

«Информация о работе кафедры ХТВМ за 10 лет (1998-2007 гг.) 1. Кадровый состав кафедры ХТВМ по состоянию на 01.09.2007 зав. кафедрой: № Ф.И.О. Год Ученое Ученая Должность п/п рождения звание степень 1. Мельников Борис 1927 профессор д.т.н. зав. кафедрой Николаевич преподаватели:1. Белокурова Ольга 1961 ст.н.с. к.т.н. доцент Александровна 2. Блиничева Ирина 1938 профессор к.т.н. профессор Борисовна 3. Козлова Ольга 1956 ст.н.с. к.т.н. доцент Витальевна 4. Одинцова Ольга 1957 доцент к.т.н. доцент...»

«ISBN 978–5–9906325–6–1 «МОЛОДЕЖЬ В НАУКЕ:НОВЫЕ АРГУМЕНТЫ» Сборник научных работ II-го Международного конкурса Часть III Липецк, 2015 Научное партнерство «Аргумент» II-й Международный молодежный конкурс научных работ «МОЛОДЕЖЬ В НАУКЕ: НОВЫЕ АРГУМЕНТЫ» Россия, г. Липецк, 21 октября 2015 г. СБОРНИК НАУЧНЫХ РАБОТ Часть III Ответственный редактор: А.В. Горбенко Липецк, 2015 УДК 06.063:0 ББК 94.3 М75 Молодежь в науке: Новые аргументы [Текст]: Сборник научных работ II-го Международного молодежного...»

«ДОКЛАД УПОЛНОМОЧЕННОГО ПО ЗАЩИТЕ ПРАВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ В ГОРОДЕ МОСКВЕ 2014 ГОД ЕЖЕГОДНЫЙ ДОКЛАД УПОЛНОМОЧЕННОГО ПО ЗАЩИТЕ ПРАВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ В ГОРОДЕ МОСКВЕ за 2014 год Во исполнение закона города Москвы от 30.10.2013 № 5 «Об Уполномоченном по защите прав предпринимателей в городе Москве». М.М.Вышегородцев Уполномоченный по защите прав предпринимателей в городе Москве 2015 год ДОКЛАД УПОЛНОМОЧЕННОГО ПО ЗАЩИТЕ ПРАВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ В ГОРОДЕ МОСКВЕ 2014 ГОД СОДЕРЖАНИЕ Введение Глава 1....»

«УПОЛНОМОЧЕННЫЙ ПО ПРАВАМ РЕБЕНКА В ПСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ ДОКЛАД (ЕЖЕГОДНЫЙ) О соблюдении и защите прав, свобод и законных интересов детей в 2013 году на территории Псковской области. Псков Ежегодный четвертый доклад подготовлен Уполномоченным по правам ребенка в Псковской области в соответствии со статьей 17 Закона Псковской области от 30.12.2009 № 934-ОЗ «Об Уполномоченном по правам ребенка в Псковской области» и направляется Губернатору области, Псковскому областному Собранию депутатов, прокурору...»

«УТВЕРЖ ЖДЕН решение Совета дир ем ректоров ОАО НИ ИИЭС Протокол № _ от 2014 го ода УТВЕРЖ ЖДЕН решение годового О ем Общего собрания акционер ров ОАО НИ ИИЭС Протокол № от _2014 года г Го одовой отче й ет От ткрыттого ак кционнерног общ го щества а На аучноисслеедоваательс ский и инстит тут энер ргетичческих соор х ружениий по резу о ультат ра ы за 20 год там аботы 013 д Гене еральный директор ОА НИИЭС АО С _ _ / Ю Шполя Ю.Б. янский / _ марта 201 г. 14 Глав вный бухгал лтер ОАО НИИЭС _ /...»

«ЛИНГВОПЕРЕВОДЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ТЕКСТА ПУБЛИЦИСТИЧЕСКОГО ЖАНРА НА МАТЕРИАЛЕ СТАТЬИ: « Five Reasons to Visit Reykjavk» Ерыгина К.Р. Международный Институт Рынка Самара, Россия LINGUISTIC TEXT ANALYSIS OF PUBLICISTIC GENRE ON THE MATERIAL OF THE ARTICLE «Five Reasons to Visit Reykjavk» Erygina K.R. International Market Institute Samara, Russia СОДЕРЖАНИЕ Введение..3 Цель работы..3 Библиографическое описание текста..3 Характеристика текста оригинала..3 Основные стратегии перевода..6 1. Практическая...»

«1. Перед судом в Братске предстанет мужчина, совершавший насилие над приемной дочерью 2. На БрАЗе закупили новое оборудование для экологического мониторинга 3. Отец из-за плача убил шестимесячного сына со злости в Братске 4. В Иркутске из-за пьяного водителя столкнулись три машины и пострадали 7 человек 5. Потерявшиеся в Чунском районе ягодники сами вышли из леса 6. Велосипедный вор прятался от полиции под машиной 7. На сайте ПФР создан раздел для владельцев сертификатов на материнский капитал...»

«Vdecko vydavatelsk centrum «Sociosfra-CZ» Russian-Armenian (Slavic) State University Tashkent State Pedagogical University named after Nizami Branch of the Military Academy of Communications in Krasnodar Shadrinsk State Pedagogical Institute INNOVATIONS AND MODERN PEDAGOGICAL TECHNOLOGIES IN THE EDUCATION SYSTEM Materials of the V international scientific conference on February 20–21, 2015 Prague Innovations and modern pedagogical technologies in the education system : materials of the V...»








 
2016 www.nauka.x-pdf.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Книги, издания, публикации»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.